近期，始建于1952年的苏州南园宾馆，携手浩华管理顾问公司旗下厚海数字化及创新咨询事业部，启动其目的地整合运营小程序的搭建工作。基于微信生态搭建一站式「江南生活方式」打卡程序，期望通过数字营销设计与技术赋能，进一步着手打造以苏州南园宾馆为流量入口的「江南生活方式」文化旅游目的地。

该小程序的打造可以被视作南园宾馆多年积累的呈现和新的边界拓展。如何通过小程序将酒店、周边、甚至整个苏州的体验内容整合到一处，助力酒店整体由传统单体酒店运营向目的地运营思维转变；在这一过程中，使本地代表性业态在这一平台彼此支持、赋能和成果共享，最终反哺酒店品牌，获得更好的市场竞争力，构建出属于南园自己的护城河，是酒店总经理樊荣与浩华思考小程序设计与搭建的原点。

单体酒店的目的地化转型之路

“我们这里沉淀着许多苏州的老店和老品牌，我们希望这个平台能够为这些产品赋能，让他们能在这个市场上不断地去提高自己的声量，让更多的消费者能看到他，并且让这些业态可持续地发展下去。”

作为一家生长了70余年的老牌酒店，南园宾馆肩负着在地文化传承与发展的使命感。小程序也因此以游戏打卡地图的形式，将十全街作为主要动线，串联街区及更广泛区域的消费业态资源，构建创新性消费场景以满足Z世代人群对在地沉浸式体验的需求；为平台企业提供流量赋能和数字化资产积累的同时，努力成为集合苏州各类生活方式场景的体验入口。未来，十全街也将与平江路联动，依托小程序合体衍生「超级度假区」概念，并开发「集章」等玩法，对外输出数字化文创产品。

图??小红书·岳冰森/三分地live/Seagraman/凉枫Ch.T

在我的想象中，南园和整个街区就像一个层层叠叠的院落，小程序就是人们来到这个街区、来到南园手持的万能钥匙，带领着消费者开启每个发生在这里的故事场景｜樊荣谈对小程序功能角色的畅想

对于小程序开发应用的实质，樊荣认为其更多在于如何让体验回归原生态。「我希望这里发生的一切都是原生态的。一方面是平台反馈都没有被夸张和粉饰，它跟KPI无关；另一方面，我也希望这里能够成为年轻的手工艺者的展示平台，慢慢让消费者看到苏州原本样子」。

滑动查看??作为有着72年悠久历史的苏州国宾馆，也是江苏地区目前唯一列入全球历史酒店成员名录的五星级酒店，苏州南园宾馆见证了新中国成立以来社会风貌的发展变迁。这里是苏州政务接待的一面旗帜，是苏帮菜传承发展的重要窗口，也是如今人们回溯苏州的过去、甚至于一个时代的透镜。

当被问到小程序对于企业组织管理创新方面的价值与挑战时，樊荣指出，最大的挑战并非在于开发过程，而是其如何能达到如南京夫子庙状元打卡、北京故宫以东这类IP的水平高度，最终彻底摆脱酒店传统的运营管理方式，全身心地拥抱文酒旅融合。「在数字化转型的过程当中，我还有很大一部分顾虑也在于，我的团队能不能接受当前的时代发展。后来在转型过程中，我看到很多在职多年的同事都非常有自驱力地去提出问题解决问题，希望有新的事物引进来去赋予他们新的工作思路和发展半径」。

小程序的开发其实也是南园宾馆对行业竞争格局的延伸思考。「中国酒店市场的连锁化率在疫情前后从原来的20%左右如今已经提高至40%以上。可以预想到，未来的某天你会发现自己并不是被隔壁酒店打败的，而是被其他行业淘汰的」。未来，酒店的管理者或许要把格局打开，将自己放到整个宏观市场的环境当中，去评估酒店在整个商业业态当中的作用，并主动寻找可以一起携手打天下的合作伙伴。

“通过这三次定位，酒店可以在市场上保持着自己活跃的形象，让品牌通过持续焕新能够被更多消费者认识，从而把我们的客户群体向两端进行延长，整体客群结构得到了优化改善”。

事实上，打卡小程序也并非这家已有「72岁高龄」的国宾馆在市场化进程里，依托数字化等新兴手段推动其品牌产品体验焕新的「尝鲜」之举。为适应不断变化的市场需求，过去十余年间，苏州南园宾馆总共经历了三次定位。

??苏州南园宾馆

首次更新发生于2006年，彼时重新开业的南园宾馆将塑造「高端商务酒店」作为发展目标；在2010年世博会后，上海与苏州等江浙近郊短线旅游市场开始蓬勃发展，酒店也因而顺应变化重新锚定旅游休闲度假市场。

直至2019年，南园宾馆明确了以江南生活方式为主题的焕新方向，将自身重新定位为生活方式酒店，并依托酒店建筑的复古形态、与时俱进的气质、核心课群的划定以及整合当地资源的能力，着手打造出「复古·摩登·童趣·南园+」四大子品牌，并围绕以上品牌，构建出以「南园十二时辰」为名的苏式文化生活体验——在店内外建立包含非遗民俗体验、苏州评弹昆曲表演在内的20余个特色体验点；开发了基于不同年龄段儿童特点的三大主题研学游园亲子产品；推出年成交量现已达50余单的中式与民国复古特色婚礼，以及主题多元的国潮活动与复古舞会等系列产品，期待南园宾馆能够成为当代苏式生活体验的美好发生地。

??南园宾馆四大子品牌覆盖产品体验部分展示

樊荣表示，目前酒店还处于为在店客人提供苏州旅行的一站式服务，及满足本地人的住宿餐饮需求为主的阶段。通过联动商业、博物馆等业态，酒店今后将以「南园+」为重要发力点，通过目的地化转型，从而再次焕新品牌定位，并期待自身最终能够逐渐成为区域的流量入口、一个能够辐射苏州的旅游目的地，开辟出新的细分市场，从而构建酒店新的营收增长点。目前酒店正处于以上两个阶段的跨越过程中。

数字化加持下的企业运营管理创新

2023年，南园宾馆创造了过去71年中的首个亿元佳绩。80后总经理樊荣认为，这座50后酒店能够在市场环境的起伏中持续创收且向上生长，不仅在于「外治」，还要「内修」。

在消费者的产品选择趋向丰富的当下，酒店需要不断根据需求去迭代自身的产品和客人产生持续性交互，延长其终身价值。但这并不代表酒店的产品更替要紧盯一个「新」字。所谓「新」，更多是酒店基于需求洞察后的灵活产品组合以及微创新。对于组织力，樊荣则引用了管理学中的木桶理论谈道，如今企业的竞争模式已经发生本质变化，凭一己之力来力挽狂澜的情形越来越少，一个组织的最高水平往往取决于「最短的那块木板」，因此酒店管理者在当前需要思考的是如何带领组织能力整体向上提高。

“一个企业所有的问题

其实都是文化的问题。“

01 组织力建设

在樊荣看来，当下企业更多需要依靠整体组织去应对变化往复的市场环境。因此，南园宾馆在过去的近四年的时间里，将企业的组织力提升作为了首要发展重点。

拥有着多年行业工作经验的老员工，是酒店整体服务运营的坚实基础，但也对新事物的理解及应用上存在一定差距，因此南园将传统经验较为丰富的老员工更多委派到相对成熟的既有业务当中。而对于年轻的新生力量，酒店则倾向将其安置于创造性更强的领域，以产品经理模式，采取类责任制的管理制度，鼓励「主理人文化」在年轻群体中的孵化生长。在此基础之上，对两类人群设立不同的管理及绩效考核方式。

以南园宾馆的餐饮品牌主理人为例，区别过往的店长概念，餐饮门店的主理人拥有与传统领班或主管岗位不同的汇报流线，且能够更为直接地获取上层的各类渠道整合性资源，并对所负责板块或门店的营收、费用、用人、成本以及产品迭代进行全面自主化管理。「这些人是最能听到炮火声的人，他知道客户需要什么以及酒店需要哪些变化。而且主理人在进行产品运营优化时，也会以数据作为趋势洞察和产品持续复盘的基础。这个制度能够帮助酒店节奏更快、效果更好地捕捉并适应市场变化」。

??南园宾馆·年轻化团队与企业文化建设

同时，樊荣也就主理人的选拔机制补充道，南园的主理人一方面来自于原来酒店传统岗位上部分优秀的同事，主理人能够帮助这些优秀成员在单体酒店获得更好的发展；而另一方面则是引入新人力资源，带领酒店突破原有视野，建立更广泛的发展目标，最终通过主理人机制，赋予产品体验更多的灵活性和创造力。

“这些‘新人’更多是带着一定的使命的。酒店也需要相应突破原有的一些汇报体系，甚至去调整部分组织架构，来确保新员工有更通畅的渠道、更符合现代化的管理方式去推进个人工作。“

目前，南园宾馆的管理中层中有一半是80后，其中4位是90后。对于越来越趋向于年轻化的团队管理及考核，樊荣就年轻化团队的特点补充道，年轻的员工和团队会更加看重「公平」，比如公平的回报。这也是南园在持续推进搭建数字化战线的原因之一——当前的市场竞争下，管理者不应以个体主观意见向前推进管理工作，而是需要以目标为导向，量化考核人的付出，来提高组织的工作效率与管理水平。与此同时，酒店还需要对考核结果进行分级评比，做好以目标为导向的员工激励。

回看主理人文化从孵化，到最终落地实践的过程，樊荣认为一方面要归功于数字化手段能够对主理经营情况进行持续性量化考核复盘，另一方面则有赖于企业组织文化的落实。

他指出，在南园的核心价值观里，「开放」两个字非常重要。该价值观是员工集体共创而来的，是企业每个人每天都需要践行的，而并非管理者凭空而谈。「我觉得作为中高层的管理来者来讲，是不是能自己先践行好这两个字。管理层要保证自己去落实开放创新的文化，才能带动组织整体自发地践行」。南园宾馆为此也在各部门设立「企业文化大使」这一角色，将企业的使命愿景、核心价值观从高层落地到基层一线，推动组织整体在思想认识和行为准则上高度协同。

??南园宾馆团队建设

“我们希望创造一个更开放的工作环境。因此当面临问题时，我们更多鼓励员工通过自己的思考或小组共创的方式来推进工作和解决困难。这样其实员工就首先减少了说服自己的过程，执行动作更快、效率也会更高”。

此外，开放的企业文化也使得酒店内部建立了PBL(Problem-Based Learning) 这一人才培养方式，即以问题为基础的学习模式，将体验和经验的获得作为员工知识学习的重要途径，充分发挥其在学习过程中的主导性作用。酒店通过小组分组的形式共同应对酒店在经营管理方面的困难——共创小组的成员一方面来自于各个部门，以应对酒店所面临的共性问题；如果问题主要聚焦在某一个具体业务，小组则由长期处于该业务领域的人独立组建。

“南园其实就像一栋房子。

从外部看，这里是座以服务取胜的酒店；

走进来发现数字化搭建了这里的地基，

支撑起整体的四根柱子

则是我们的四大体系。”

02 数字化能力建设

数字化变革可以说是这座国宾馆营收过亿的另一个重要主导原因。

南园宾馆从疫情前逐步搭建出成本管控体系 · 市场销售体系 · 人才培养体系 · 服务质量体系四套体系，并由此构建自身数字化能力。「搭建数字化体系就像搭房子一样，这些体系撑起了南园这个房子的整体框架，每个体系都有对应的数字化工具，也有专门的使用者和绩效考核标准，也就是说所有工作效果的好坏与否，现在均由相关数据说了算」。

“最好的降本，

不是搞一堆零散的动作，

而是科学的成本管控体系。”

以餐饮为例，南园宾馆将菜肴按照毛利率与点击率分成四类建立矩阵图，并对处于不同矩阵的菜品进行优化设计。「以前看到餐厅的毛利率低，餐厅负责人或许可以将问题归咎于采购成本高等因素，但在如今的数字化工具面前，系统可以把问题的前因后果清晰地呈现在所有人面前，包括将因服务不到位、后厨出餐慢而不得不给客人打折所造成的成本攀升等问题都暴露出来，做到事出有因，也就能随之找到相应的解决办法」。目前，南园宾馆的食品毛利率相较于疫情前同期提高了近10%。

??苏州南园宾馆成本管控体系主要机制简述

相比于企业常规的月度经营分析会，如今南园宾馆的分析会已将频率调整为了十天一次，并能够依托数字化体系做到3天出GOP报表，10天一复盘，30天一盘点，以便更精准的指导下一个周期的工作。同时，酒店也将人力资源、工程部门等涉及成本支出的所有板块纳入数字化平台的复盘当中，并在每月进行3次预测，首次预测在于划定当月的营收目标，到了下旬20号左右则再就当月GOP误差进行更为精准地预测。经过多年的体系运作，如今南园宾馆的预算误差已基本控制在5%以内。

??苏州南园宾馆成本管控体系·每旬分析会

依托于数字化平台，每套体系最终都会反馈给酒店管理层一项对应的指标数据，帮助酒店横纵向衡量评价自身的服务运营质量与效率以及整体或细分下的成本与收益。

厚海数据平台 · 月度对标2.0酒店专属BI看板

https://hohidata.com/home/tool

“我觉得任何一个产品都逃不过自己的生命周期，再好的产品也必然会面临衰退期。但是如何通过日常的精细化管理去延长产品到达衰退期的时间，还是事在人为。将一个原本15年衰退的产品，通过有效的管理方法延长到20年，拉长酒店产品的成熟期，也是另一种意义上的降本增效。”

??南园宾馆在数字化赋能体系管理上针对性提出了「南园版SWOT」理论

最后，对于南园宾馆的百年畅想，樊荣坦言相比于这个年份数字的里程碑，自己更注重的是如何将当下酒店现有的业务做深做透，把向下扎根这项工作首先做好。「希望在100年这个时点，南园能够通过目的地化转型，扎根酒店领域并持续向外生长，以街区服务商的角色向周边延伸，最终能够和每一位来到苏州的人产生更多的连接，成为属地的流量入口、一位市场的引领者去赋能整个目的地」。

“生命的长度有限，但宽度无垠，

南园也将始终奔跑在路上，充满想象。”

来源 | CHAT资讯