经济改革到了目前阶段，需要纵深发展，需要借助高科技手段来做好转型。以前的成就不排除基于“人口红利”和“流量红利”。酒店行业，这两种红利都在过去的发展中享受过，因为劳动力成本廉价而使盈利可观；因为人口众多，而使互联网平台兴起也赚得金盆满贯。排除疫情影响，目前到了行业发展的成熟阶段，劳动力成本高企不下，互联网平台佣金百分比每年上调，这两个因素再加上多数城市酒店供给过剩，已经严重影响酒店的获利能力和服务质量。

最近几年，不少酒店也在积极地尝试通过数字化转型来提高营运效率，但在转型中并不顺利，引进、应用的数字化软件、工具多以碎片化形式为多、集团酒店更多的不是集团统一规划、统一应用，而是旗下酒店有意愿的各行其事，软件、工具供应商层出不穷，鱼目混杂，过程中的重复、无效比比皆是。

三年前，国务院国资委就正式印发“关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知”，系统地明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，开启了国有企业数字化转型的新篇章，积极引导国有企业在数字化经济时代准确识变、科学应变、主动求变，加快改造提升传统动能、培育发展新动能。

为何发文针对国有企业？因为很多民营企业为了求生存，在高科技应用、数字化转型方面走在了国有企业的前面，以前都有国有企业是铁饭碗的认知，似乎转型动力不足。在酒店行业，应该说各地国资委下面的酒店集团最有条件做好数字化的转型工作，但真正有意愿做的并且做好的不多，且障碍不少。

数字化转型是趋势，但行业中存在不少误区和障碍。故必须消除误区和排除障碍才能成功进行转型。

误区一，数字化转型是否向科技化发展；误区二数字化、智能化是否未来将逐渐以机器人替代人工服务于顾客？

服务业酒店业需要应用高科技工具来提升服务顾客的有效率、来保证不断提高管理的质量， 但服务业不是科技行业，机器人替代人工并不是顾客所期待的。下面谈谈障碍：

首先是认知障碍，一提到数字化转型需要软件、工具引进、应用， 集团层面重视的不多，在追求数量排行为大的行业导向下，拓展、签约管理项目为各集团工作的重中之重。

其次，认为高科技数字化转型是技术部门的事情，所以一般软件、工具供应商想和大型酒管集团合作，涉及集团应用整体方案，而传统酒店集团电子商务部的技术人员，能熟悉酒店整体营运的也极少，所以在这个层面的交流后，往往无极而终。因为数字化转型涉及的面都和整个集团各部门及旗下酒店各部门有关，是一个集团组织构架、未来发展的战略转型，没有集团一把手及高层班子的统一思想、统一步骤，转型的落实必定困难。目前多数软件、工具供应商，只能在说服和得到集团旗下某酒店一把手认可的情况，一个一个酒店的推行。这种推行模式，对于双方都是效率不高、费用不低，标准化基础缺失。

再有各类技术工具中的互设壁垒接口付费也是个障碍，加上有些技术软件与工具研发者和供应商对于酒店业务的不熟悉，软件、工具的设计和酒店实际营运要求的差距问题很多、软件和工具供应商又不愿花时间认真培训顾客基层使用者员工，不少酒店嫌麻烦或试用后没有得到期望的提升效果，就失去了应用的积极性。

就酒店的业务而言，新建酒店都有一套PMS管理系统的标配，有国际软件的Opera, 有国内软件西软、中软、绿云等，财务软件有国际的Sun, 国内的金蝶、用友等，这些软件的应用帮助酒店摆脱了手工操作的部分环节，但在对外、对内的互联上还有很多可以提升的空间。

数字化的前提是互联、互通、共享、共赢， 在原有系统上，提升空间和时间。传统酒店服务营运的痛点是：部门内部、部门之间的互联是通过电话、对讲机、纸质表单等，低效容易出错，数字化转型可以通过系统和工具，做到在线、移动、信息数据共享、减少各种重复、强化过程中管理，从管理决策角度，可以做到数据集中管理分析、主数据释放、帮助决策，推进各部门营运持续优化。以前对顾客端和第三方供应链的连接，很多是借助第三方平台或中间商，数字化转型后可以更多的通过技术系统直接To C 和顾客的连接以及To B和供应商及合作第三方的连接, 减少中间环节、降低费用成本、提高效率。对于集团酒店而言，通过数字化转型，引进统一的软件系统和工具，有利于集团各类管理标准的统一，有利于各酒店之间的营运业绩指标比较，集团管控更是可以把控过程，而不是结果审核。

目前就酒店行业的数字化转型而言，无论是酒店还是集团层面，多数还都停留局限在前台营运和营销渠道拓展方面，类似经济型酒店的自助登记入住和离店结账，集团或酒店自编小程序吸引顾客预订和在小程序商城卖券和卖货等，至于营销数据如何给每个部门分享、能源消耗数据如何与各部门营运关联、第三方合作与供应商如何与酒店营运互动、各营运部门数据如何归集到人力资源、财务、工程设备等部门，所有信息数据的关联性分析后统一作为主数据释放，用作管理层的决策依据，让各部门优化落实，让第三方合作方同步配合等，差距还很大。说到底数字化转型是一项行业战略转型的大项目，不是搞几个碎片化软件、工具可以实现的。需要集团统一战略部署、集中投资、统一标准、其中会涉及组织结构变化，人才要求变化、营运流程变化，各酒店、各部门培训落地，在落地中不断修正、提高，还得考虑投资回报。

国资委旗下的酒店集团具有资金的实力，但要告别习惯的传统会有阵痛的过程，关键一把手要负责抓起数字化转型这个大项目，在集团层面要配备懂得数字化和营运管理的复合型人才。在人口红利和流量红利消失的当下，传统酒店业只有借数字化转型的契机，跟上经济改革的步伐、跟上消费者需求的变化，才能体现酒店服务业的管理现代化和服务优质化。真正的集团化管理要高效，还必须实施集约化模式，而数字化转型就是在管理系统建设上为集约化模式打好基础。消除误解、排除障碍、积极学习、提高认知，脚踏实地地践行数字化转型的伟大工程，达到“破茧成蝶”的转变。（图片来自网络）

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