疫情虽过，余势犹存，酒店业仍陷于前所未有的困境，尤其是全服务酒店，正面临来自产品、人才、资金、商业模式、管理体系等几乎全方位的挑战。酒店职场也到处可见各种消极现象，内卷、躺平、倦怠、欺生，不一而足。好的人才越来越难找，招来的员工也不好好干。相当比例的酒店从业者或跳槽或转行，酒店投资人或观望或撤离。且出现了一个看似矛盾的现象：对酒店来说，人力成本居高不下；而对员工来说，个人收入又持续偏低。一切皆因生意惨淡、增长乏力所致。

人才，似乎是拯救酒店行业唯一的希望。理论上，只要将最聪明、最勤劳的那群人留在这个行业，围绕新的时代背景下新的客户需求，积极改进产品和服务，所有的问题都将逐步得到解决。问题是，如何才能吸引优秀人才进入这个行业，并将他们留下来？

或许，可以从精神和物质两个方面做一些努力：从精神上来说，需要构建先进的企业文化，让员工觉得留在这里有意义；从物质上来说，需要设立有效的激励机制，让员工觉得留在这里有价值。栽下这两棵梧桐树，或能引得凤凰来。让员工干得爽干得值，对这个行业产生信任感和归属感。

关于企业文化的建设，此前发表的《中国酒店发展进化最大的障碍是什么》一文中，已有叙述，本文重点聊聊人才激励机制。

说是激励机制，其实完整讲应该是考核激励机制。长期以来，酒店传承着一种僵化的考核激励体系，从效果来看，不尽如人意，存在诸多欠缺，主要体现在以下几点：

其一，重考核轻激励。现有机制以考核为主、激励为辅，往往是大刀阔斧的考核，羞羞答答的激励。这种机制的底层设计逻辑，是不信任，是一种监督员工干活的体系。员工干得憋屈，又挣不到钱，自然就想着跑路。

其二，KPI太复杂，导致额外管理成本和执行力不够。酒店存续的主要目的，是为客户、员工和股东创造价值。所有的工作设计，都应该围绕价值创造展开。但现实情况是，为了敦促员工好好干活，众多酒店都设计了复杂细致的KPI指标体系，从多个维度来监督和考核员工。KPI多了，带来两个问题：一是计算太耗时，员工大量时间浪费在KPI计算这种非增值的工作上，甚至干扰了正常工作的开展，喧宾夺主。KPI结果难以及时统计，也起不到实时指导下一步工作的作用。二是细节记不住，员工一不小心就会遗漏或者违规，执行效果就差。

其三，晋升路径太长。酒店的职级设计越来越复杂，从低到高最多可以有14级（当然不是所有酒店都如此，但都相对复杂），依次为基层员工、资深员工、领班、主管、经理助理、副经理、经理、高级经理、总监助理、副总监、总监、总经理助理/EAM（助理行政经理）、副总经理/驻店经理、总经理。酒店管理公司层面也是差不多的复杂度，从低到高最多可以有15级，依次为基层员工、副经理、经理、总监助理、副总监、总监、高级总监、部门/事业部副总经理、部门/事业部总经理、副总裁、资深副总裁、执行副总裁、CXO（X表示具体的分工类别，比如行政、财务、营销等）、总裁、CEO。这种复杂的头衔设计，延长了员工的晋升路径。例如，连续三年连跳三级，可能还是跳不出中层这个区间。晋升速度看上去很快，实际上很慢，这种激励效果就大打折扣了。

其四，催生了各种弄虚作假。现有的考核激励体系，天然就是对抗机制，导致上下级之间围绕业绩评定成天斗智斗勇，或者同流合污粉饰业绩，或者说服客人一起弄虚作假。例如，酒店考核宾客满意度，于是员工就央求客人给好评，说不给好评就会扣工资。客人即便不是那么满意，往往也不好意思拒绝，在员工的步步紧逼和“监视”下，不得已打个满分。分是高了，但客人对酒店的实际印象却变差了。同时，看了虚假点评的其他客人，到酒店消费后发现名不副实，也会加倍地不满。而公司高层也被虚假的高分点评所误导，以为大家干得还不错，其实已经到处是雷了。

这种考核激励体系下，员工毫无工作积极性，完全是看在饭碗的面子上，每天被动工作。

让我们连问自己五个环环相扣的问题：其一，什么才是有效的激励机制？一言以蔽之，就是要能激发员工主动干活的热情；其二，员工在什么情形下才愿意主动干活？答案是，为自己干的时候；其三，什么样的工作形式算是为自己干？显然，是创业。创业者通常都是满满的工作激情，不分白天黑夜，主动干活；其四，为什么大多数人偏好打工而不愿意创业？因为创业风险高，成功者寥寥无几；其五，有没有低风险的创业，即激发员工的工作热情，又降低他们的创业风险？答案是，在职创业。

所谓在职创业，就是让员工在受雇打工的同时，参与某个内部创业项目，以较大概率享受打工的低风险和创业的高收益的双重福利。母公司启动创业项目的目的，是为了创新，为了开拓第二增长曲线业务。参与到项目中的员工，在母公司庞大资源支持下，独立运营，自负盈亏。

在职创业可以极大地激发员工的工作热情

创业有风险，但在职创业将这种风险降到了最低。创业最大的风险，一是缺少订单从而缺少收入；二是在产生规模效应前，固定成本居高不下，导致没有利润，无法生存。而天然享有母公司资源的在职创业则很好地解决了这个问题，初始订单来自于母公司的现有客户，人资财务行政等后台管理则共享母公司的资源，创业团队可以将全部精力聚集在产品业务的创新和落地上。

这就解决了现存考核激励体系的诸多问题：首先，激励效果更强。创业的回报是股权，这是最终极的激励，让员工可以充分享受公司增长的福利；其次，内耗锐减，管理成本更低。创业团队一般规模很小，都是主动干活，无须设置复杂的KPI，团队成员之间是共同创业、互相成就的信任关系，从而将考核监督这些非增值的工作成本降到了最低，大企业中常见的“办公室政治”也消失不见。另外在一个小微组织中，任何混日子的行为都无法掩盖，每个人都只能努力干活；再次，晋升通道短。创业者不管以前是什么职级，参与内部创业项目后，都是股东，是独当一面的总经理或者业务负责人，一步到位；最后，与客户的关系更加纯粹、真实和友好。创业团队所有成员都是直面客户的，客户是他们生死存亡的关键，必须真诚对待，各种弄虚作假也就消失殆尽。

在职创业是在母公司这棵大树的荫蔽下，给予了创业团队一个有充分尊严、自由和回报的工作空间，是一种值得尝试的、全新的人才激励模式。

在开元酒店集团工作时，我曾分管和组建过两个部门，一个是战略发展部，另一个是新业务事业部。前者守正，履行传统职能，其职能之一，是协同人资以及其他各部门共同制定公司的绩效考核政策。后者出奇，履行创新职能，其实就是公司内部的CVC部门（Corporate Venture Capital，企业风险投资），致力于挖掘员工创新思路，支持他们在职创业，为公司孵化新产品新业务，打造公司创新创业生态圈。同时深度实践了新旧两种激励机制后，奠定了我对在职创业这种模式的信心。

我们孵化了开巴开巴（酒店新零售）、添悦健康（酒店月子会所）等多个新公司。以开巴开巴为例，短短一年时间内，依托开元强大的线下资源，在开元体系内外（外部包括其他酒店集团以及其他商业空间）总共设立了90多家开元盛市新零售门店，验证了这种人才激励模式的可行性。

其实不仅开元，锦江、华住等多家行业龙头企业在这个方面也做了诸多探索。例如，锦江此前的全球创新中心，华住当年的城家励业、Niiice Café等等。

开元创新创业生态图

这种内部创业的工作和激励模式有没有大规模推广的可能？毕竟这几年它只是在少数酒店做局部试点，主要应用于新产品新业务的孵化，有没有可能推广至更多的职能部门和更多的酒店？未来进化发展的方向和趋势又是什么？个人认为这种推广是可行的，主要判断依据如下：

其一，在职创业模式符合职场人尤其是95后的需求。这种模式可以有效激发员工的主观能动性，打开更多的职场晋升通道，帮助其更快地取得事业成功，且得到了正在“整顿职场”年轻人的欢迎，他们有想法、爱自由、敢实践、厌恶职场政治、需要独立空间、追求合理回报、期待工作幸福感，但就是缺机会。

其二，在职创业模式其实有着成熟的理论和实践支撑。在职创业模式在酒店业虽然只是开始，但类似的模式在其他行业已经有了多年丰富的实践，并形成了较为完善的理论体系。例如，稻盛和夫在京瓷等企业实施的“阿米巴”经营模式，张瑞敏在海尔实施的“人单合一”等等。“阿米巴”模式是稻盛哲学基础上的全员经营和精细化部门独立核算。“人单合一”模式是将企业化整为零，将一个大的企业切分成无数个小微组织，分工协同。在职创业模式则是用大企业资源支持小团队创业、孵化新产品新业务。看上去这三者的表现形式有着诸多差异，但其内在逻辑却高度接近，都是关注激发员工工作主动性，让员工拥有更多经营权、自主权和收益权，都是一种“大企业平台（航空母舰）+小微组织（独立作战单元）”的协同作战模式，都致力于消除大企业病、为企业增添创新活力。

最后，现有的数字科技可以很好地支持在职创业模式的有效落地。例如，云计算的多租户特性可以很好地支持“大规模小团队”（也就是无数个小团队）的协同工作，而无需对应用系统做复杂的重新设定；而云计算的规模弹性则可以根据小微组织数量快速灵活地增减计算资源，给业务以适度（不多不少正合适）的技术支撑等等。

考核激励机制的设计初衷是指引公司资源安排、规范员工工作行为以符合公司经营目标和发展方向，也显著影响着员工的职场体验。现有的机制是复杂的、僵化的，甚至扭曲的，体现了资本贪婪逐利的意志，而罔顾员工的生存质量，是造成职场诸多消极现象的罪魁祸首。酒店在监督员工好好干活的同时，付出了额外的监管成本，造成了酒店和员工的对立，是一种双输的模式。

在职创业则是一种全新的尝试，以满足人才的事业需求、激发其工作主动性为切入点，规则简单、底层逻辑清晰，是一种符合人性的、大道至简的机制，未来或将吸纳“阿米巴”“人单合一”等成熟的组织理论和企业实践，在数字科技的支持下，进化成一种更为先进的、适合酒店所有职能领域的激励模式。

本文作者职务：

文/朱明生　酒店战略、创新和数字化管理专家

排版：刘一涵