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日前发布的《预算季上篇·明年市场怎么看》（点击查看·预算季上篇）中，通过明过往 · 看当下 · 知未来三部曲，系统性剖析了酒店市场的发展趋势。同时，据酒店市场景气指数（MSI）显示，行业市场信心已连续数个季度下滑。截至2024年第四季度，全国酒店行业的综合景气指数降至-37，表明业界对未来的发展持谨慎态度。

数据来源｜厚海数据平台·MSI景气指数看板

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展望2025年，一方面，整体经济增速放缓为商务旅行需求的复苏带来不确定性，加之新供应的大量增加，进一步激化了对有限需求的竞争。然而另一方面，近期的降息有望刺激消费和投资活动，同时在政策措施的推动下，文化旅游产业有或将迎来旅游需求持续增长的机遇。基于此宏观环境，企业应当如何制定其预算计划呢？

预算制定是将企业战略目标和业务计划具象化成为每年目标数字的过程。预算管理本质上是一种战略管理工具，尤其是在市场增长预期保守的情况下，而各企业和酒店又面临着业绩增长的压力，此时重新审视并评估业务就显得尤为重要。

因此，在确定预算的各项指标之前，企业应当明确自身的业务发展目标，并进一步将其分解为具体的目标和业务计划，最终落实到具体的预算方案中。这一过程可分为「定目标」、「定策略」及「定预算」三个阶段。

确立目标是这一流程中的首要环节，目标需兼具长远性和即时性。对于长期目标，需考虑是否需要调整市场定位、是否应进行业务转型，以及是否应对业务结构做出改动等。一旦明确了长期目标，接下来则需细化本年度的具体目标，明确所需投入资源以及预期成果。

向外看的第一步在于分析所在城市各类需求来源的宏观走势，包括商务、旅游、大型MICE活动等，判断各类需求的发展趋势，确定市场需求的整体容量。其次，分析竞争市场的业绩趋势及未来供给情况，通过供需变化判断市场竞争强度，从而明确酒店在新一年的市场基础。

在明确了市场基本盘之后，酒店应结合自身的地理位置、产品特点及运营状况进行优劣势分析，并探索差异化的战略方向，确定哪些业务板块或客源群体可以作为业务增量的重点。最终，依据酒店的历史业绩趋势及所处的生命周期阶段，制定相匹配的发展策略，明确是以增强收入为核心，还是以控制成本等方式为主要增长途径。

总而言之，定目标需结合所在市场的宏观环境，避免闭门造车，需因势制宜；同时充分利用自身优势，寻求业务增长空间。无论是「顺势而为」还是「造势而上」，跑赢大盘才是硬道理。

在确定了发展目标以后，接下来便是制定策略，即将总目标分解为各个业务部门的具体行动计划，其中包括客房收益策略、市场营销及销售计划、人力资源优化方案等，依据战略目标建立业务逻辑并细化落地方案。

而在各部门业务方案制定完成后，如何判断是否合理？尤其在酒店预算制定涉及多个部门的情况下，需避免各部门单独制定而缺乏「大局观」，从而造成对目标的偏离。此时，对关键财务指标和效率指标的把控和制定尤为重要，确保酒店能够协同一致，实现战略目标。

除了日常关注的客房收益、总收入和总利润这三大财务指标以外，人效 · 能效 · 坪效三大业务效率指标也需加强重视，这三个指标分别从人工、能耗、空间等三方面为酒店运营提供了衡量新标尺，从而可从更多维度视角评估酒店的运作效率，进一步挖掘业务提升空间。

人效· 能效 · 坪效

三大业务效率指标

人效指标包括人均创收、人均创利，这一业务效率指标结合了酒店人力配置和营利情况。除了人房比之外，酒店同样需要关注酒店收入和利润指标，以人效为标尺衡量人员的创收能力。历经疫情三年之后，大多酒店的人房比已降至历史低点，尤其对于全服务酒店而言，被动的压缩用工人数已难以解决现阶段酒店所存在的根本问题，如何能够释放「人」的的价值，从而做大酒店收入和利润才是关键。

能效指标包括每平方米能源成本、每间客房/餐位能源成本等，这些指标用于衡量能源使用效率。追求节能减排不仅响应了国家的低碳发展战略，助力实现“双碳”目标（即碳达峰和碳中和）。通过降低能源消耗，酒店不仅能减少对环境的影响，还能显著降低运营成本，提高经济效益。目前提升能效已成为酒店行业的重要趋势，为酒店实现降本增效、增强竞争力的关键举措。

坪效指标包括每平方米创收及每平方米创利，通常用于衡量办公楼和商业空间价值，而在酒店行业应用并不广泛。通过这些指标可以评估酒店各空间创造收益的效率，并识别出哪些区域具有优化提升的空间。这不仅有助于酒店进一步挖掘创收潜力，还可帮助酒店跳出固有的运营思维模式。通过不同业态坪效的比较，可辅助酒店进行运营决策，通过跨业态的方式盘活低效空间。

最后一步是编制预算。传统上，酒店通常依据集团下达的指标，并通过与同期数据的比较来制定预算。然而，在当前市场竞争日益激烈的背景下，酒店应采取主动出击的业务策略，变被动为主动，避免陷入无意义的数字游戏。预算编制应基于明确的目标和合理的业务逻辑，确保每一个数字都有理有据。不仅如此，酒店还需要通过全面的数据对标分析，以确定合适的预算水平。这就要求除自身历史业绩的对比外，还应与市场及竞争对手进行对比。

因此，为科学地确定各指标预算水平，在对标时需进行以下三步——

01 定基准年份

由于2024年尚未结束，且2023年因需求集中爆发导致客房表现异常火热，而餐饮及会议市场并未完全恢复常态，因此2019年的数据在制定预算时仍具有一定的参考价值。

02 定对标组群

在选择对标组群时，除了地理位置外，还应考虑房价、市场定位、客房规模以及客源构成等因素。对于新开业的酒店，可选择同处开业初期的酒店进行业绩对标，更具参考性和可比性。

03 定对标方法

在确定对标组群后，酒店可以采用两种方式进行比较。一是指数分析法，将核心运营指标与市场平均水平进行对比，通过指数直观判断。另一种是比较分析法，即将酒店的关键指标与对标组群范围进行直接对比，以直观了解酒店在竞争群中的表现。综合运用这两种方法，可以帮助酒店清晰地找到各项指标适宜的预算水平。

在预算制定完成后，为保证战略的有效落地，需对关键指标进行日常的持续监测，及时监控预算完成度，同时进行全面的行业对标及三效指标动态管理。厚海月度对标工具（点击此处，查看月度看板2.0）提供常态化的监控工具，直观且及时地反馈酒店运营现状，并监控各项关键运营指标。在此基础上，酒店可进行定期体检，及时发现运营中存在的问题，并进行策略调整。

事实上，预算制定过程中最为关键且最具挑战性的环节在于如何在酒店各部门之间、酒店管理方与业主之间，乃至酒店业主公司集团内部形成多方协同，达成共识。预算制定的过程本质上是一个多方博弈的过程，如何找到「最优解」成为关键问题。这通常需要引入客观的市场数据对标分析，以及第三方中立的专业意见支持，通过科学理性的手段加之共赢的精神，不断探讨、积极沟通，方能制定出贴合市场和酒店自身发展的预算方案。

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浩华管理顾问公司 · 厚海数据平台

高级产品经理 刘怡霖女士

撰写本文