“酒店会员体系是近期行业讨论的热点，我也贡献了其中的几篇，而季琦先生的一篇关于会员的长文更引发了行业的深度思考，华住作为国内头部企业，在会员体系和直销渠道搭建方面处于领先地位，但今天OTA的强大已经远非十年前可比，即使强如华住依然存在明显的压力，而其他酒店就更加危险了。个人预计未来OTA会进一步抢占酒店会员和直销渠道，酒店运营数据和财务指标将峰值回落，酒店需要深度谋划和布局会员体系，才能迎来新的契机……”

过去几十年，中国酒店品牌主要关注服务、产品和规模，尽管大多数集团都建立了会员体系，有些酒店的会员数量还很庞大，但会员体系大而不强，无论是会员活跃度、消费能力等指标，还是客户保留率、直销平台使用率等指标，对比国际品牌酒店依然存在很大差距。建立有竞争力的会员体系，已经成为中国酒店，尤其是连锁酒店集团亟待解决的问题。

酒店直销与分销渠道之争由来已久，10年前，许多酒店，尤其是大型连锁集团可以维持良好的渠道健康度，直销渠道占比可以维持在80%以上，优秀企业可以达到90%以上。而今天，OTA占比越来越高，其中固然有OTA平台研发投入、推广投入的因素，但更重要的是OTA通过会员构建了更完善的体系，不仅可以提供更大的价格优惠，还可以提供更多的服务增值，会员体系已经成为OTA稳定客户的有效工具，是OTA业绩持续增长的重要保障。十年以来，由于会员体系的加入，酒店和OTA的合作关系出现了较大的变化（酒店与OTA本质上是合作关系，但有些酒店由于OTA佣金较高，将酒店与OTA的关系定义为“竞争”甚至“盘剥”，本文还是使用合作这个中性词汇）。

会员权益是OTA保留客户的重要手段（数据来源：携程会员）

在酒店业绩下滑的同时，OTA业绩依然高速增长

（数据来源：携程年报）

十年之前，酒店只要做到“直销渠道价格最优”就可以解决分销占比过高的问题，即直销渠道价格不高于分销、直销权益优于分销，比如，酒店客房在直销渠道和OTA均为500元，酒店通过会员向直销渠道提供95折的折扣，额外送积分、早餐等，从而吸引客户。本质上看，这一时期OTA拥有“量”的优势，即流量，但酒店具有“质”的优势，就是距离客户更近，可以通过会员提供更好的价格和服务，保留客户并转化分销渠道客户。这一阶段，7天是自有渠道占比最高的企业，7天一直保持90%以上的会员预订占比。2015年4月28日，华住宣布封杀携程等几家OTA平台，最终OTA妥协，酒店获胜。

10年后的今天，OTA也不断完善会员体系，通过打通细分业态、增加会员权益让OTA会员比酒店会员更强大、更有吸引力。比如，某酒店客房在OTA和直销渠道还是500元，酒店给会员打95折送积分送早餐；但OTA也推出了会员体系，也可以提供95折、送早餐的服务，还包括很多“高端”权益，比如房型升级、延迟退房等，除了酒店权益，OTA还打通了多种业态之间的会员权益，比如酒店、航空、高铁、租车和金融等。也就是说，OTA现在不但拥有流量优势，而且通过OTA会员构建起会员权益壁垒，显著提升了客户吸引力和复购率。

今天的OTA平台向会员提供价格优惠和多项权益

用调研数据举一个例子：9月21日随机抽取不同档次三家酒店，覆盖诺富特、全季和汉庭三个品牌，在华住直销渠道（微信小程序）和分销渠道（去哪儿App）预订9月23日客房，得到的价格如下表：

通过对比分析有以下说明（以下仅对样本数据有效）：

从价格上看，华住直销和OTA分销的价格互有胜负，OTA铂金会员（次高级会员）价格通常低于银卡、略高于金卡（差价很小，在2%以内。出于篇幅限制，文中只列出三家酒店，但课题组通过大量城市和数据比对，包括一二三线城市、淡季平季旺季价格等，总体规律接近：OTA铂金会员价格略高于金卡，明显低于银卡和星会员）。

从会员权益看，也是互有胜负，华住金卡才能与OTA铂金对抗，金卡在餐饮和退房有优势（每次入住1份早餐、14点退房），而去哪儿铂金权益更综合（每年早餐2份，延迟退房2次），还拥有房型升级、免费取消，尤其是交通、租车、金融等综合权益，是OTA对抗酒店会员的有效手段。

最重要的一点，本次测试会员选择的标准是“免费会员权益”，低频次酒店客户（每年住酒店4次以内）通常不会选择付费会员。在去哪儿不花钱就可以获取铂金会员，我的铂金会员应该是某年手机移动会员送的，并没有付费，如果用“免费会员”为标准，对应的华住会员应该为“星会员”，这种会员无论价格还是权益，与OTA存在明显差距。另外，华住会员还有一个BUG，我在华住已经购买过2次会员，早期是银卡，2022年付费升级到金卡，买卡时前台说是永久会员，2023年3月我还住过几天，但目前已经不是金卡，而且是被直接降级至星会员。所以，如果看免费会员，华住星会员对去哪儿铂金，星会员完败；华住金卡与去哪儿铂金比较接近，但去哪儿铂金可以免费获取，华住金卡则需要218元购买

华住修改了会员权益

通过调研可以看出华住会员活跃度不高的问题所在：设想一个场景：客户A在酒店入住时，前台营销成功，客户花28块买了一张银卡，结果发现这个银卡无论价格还是服务，均完败于OTA，估计客户会吐槽“垃圾会员，毫无诚意”；假定客户不信邪，或者前台营销能力超强，客户又花218买了一张金卡，结果发现每次入住比OTA省2块，218元的购卡价格需要入住109次才能“回本”，一年后，客户住了不到10次金卡又被“降级”，而且不是降一级，而是直接降到免费的星会员，你觉得客户的满意度如何？

总之，酒店与OTA的攻守之势已经逆转，OTA运用会员体系，不但拥有“量”的优势，还开始拥有“质”的优势。如果说，十年前华住可以运用“直销价格最优”策略让OTA妥协；十年后的今天，酒店存在明显的代差，即使集团高层重视、中层领导加压、底层员工努力，强如华住集团也很难逼退OTA，其他小型连锁、单体酒店就更难了。

华住集团代表了本土酒店集团的一流水准，在门店数量、会员规模、自有渠道占比方面一直处于行业领先，但近期自有渠道占比下降、营销费用提升，主要原因是昔日“以会员抗衡OTA”的策略失效，OTA也构建起完备的会员体系并对接更广泛的合作会员（比如银行、手机会员合作会员），提供更优惠的价格和更良好的权益，OTA的会员吸引力逐渐超过酒店集团，酒店会员面临“有数量，没质量，有申请，没应用”的局面。

个人认为，中国本土酒店集团会员体系推进中有几个亟待解决的机制问题：

1. 以管理费为主的收入结构不利于会员的发展

国内大多数酒店管理集团收入主要来自管理费，通常为3%—6%，计算方式为按照营业收入计提，管理费与会员占比、直销渠道占比没有关系。酒店在会员领域唯一的收入方式是发展会员、升级会员时的会员卡销售，这笔收入在售卡员工、门店和集团之间分成，由于有奖励，所以员工曾经很热衷销售会员卡；会员一旦发展完成，会员的后续消费与集团收入无关，所以酒店集团缺乏发展高价值、高消费会员的动机，在价格优惠、服务增值等保留客户的关键环节上投入不足。

2. 渠道策略让门店运营者销售动力不足

由于管理费按照营业收入计算，对于门店店长来说，首先要完成收入和出租率指标，而通过提高平均房价来提升收入劳心费神，通过广开OTA渠道拉高出租率是提升收入的最简单方法，所以，门店店长对使用OTA有着内生需求。尽管OTA预订需要支付佣金，但客户佣金属于营销费用，并不影响酒店收入。

这种情况到了淡季就更明显，店长会在淡季疯狂降价，甚至将降价视作促销的唯一手段，因为利润率的降低并不影响管理费，这种情况让店长和OTA结成统一战线——不惜代价通过OTA提升收入，OTA有佣金收、集团有管理费收、店长有奖金拿，唯独业主发现利润没了。

3. 规模快速扩张导致会员被稀释

近年来，国内有限服务酒店经历了一轮高速扩张，尤其是2023年很多酒店规模扩张显著，不少连锁酒店门店数量扩张20%以上，会员数量增长跟不上门店数量增长，自然就会出现会员消费和直销渠道占比下降、分销渠道占比提升、门店利润率下降的结果。

总之，“成也萧何败也萧何”，国内酒店以销售为主的会员卡模式非常适合发展初期快速扩张，但缺乏商业模式的支撑，导致会员活跃度、消费金额等指标很难提升。某酒店集团透露，集团会员好几千万，但活跃会员不足5%（活跃会员即每年至少消费1次的客户），从结果看，国内酒店集团的会员有点像“熊瞎子掰玉米”，有发展没维护，很多会员手握一堆会员卡，结果还是上OTA去预订。

今天中国酒店会员体系的问题，并不是没有会员，而是客户宁可使用OTA分销预订也不使用会员预订，其根源在于会员满意度不足，需要进行深度改革：

1. 以会员体系为核心，为客户提供价值

以客户为中心并不是“以销售会员卡为中心”，企业需要在会员满意与酒店利润之间寻求平衡，比如：某客户一年只住一次酒店，就不要在入住时不断地销售会员卡了。如果员工沾沾自喜“那个客户从来不住酒店，我都把金卡卖给他了，赚了200元”，表面看员工、门店、集团都有收入、都有利润，但这种做法完全不管客户满意度，时间长了肯定出问题。

2. 从注重会员数量到关注会员质量

中国连锁酒店发展早期，大多数酒店都通过卖会员卡快速扩张会员规模，几大连锁集团会员数量已经超过2亿（2024年华住会员数量2.28亿，数据来源：华住官网），但通过销售卖会员卡的模式非常不利于会员质量的提升，所以国内酒店集团会员的活跃度和平均消费远低于国际品牌。本土酒店集团尚未构建起会员体系的长效机制，无论集团、门店还是员工，都无法从保持客户、客户持续消费的过程中获利，“维护客户”逐渐沦为口号，“希望所有客户都降级，再把会员卡卖一遍”才是真实心声。

3. 根据会员体系和直销渠道使用率计算管理费

酒店管理公司需要调整收入结构和考核体系，将会员消费比例、直销渠道比例乃至经营利润率GOP作为门店考核重点，酒店集团需要改变商业模式，从单纯收取管理费拓展为管理费与信息服务费并重，其中信息服务费与会员消费金额挂钩、与直销渠道占比挂钩，才能建立有吸引力、可持续发展的会员体系。

总之，本土酒店集团出现的问题具有体系性、制度性和长期性，并不是大力发展会员就可以解决的，甚至会出现“会员越多问题越严重”的迹象，需要从创新运营模式、完善会员体系、强化会员价值等方面进行深入改革。但仅从目前流出的资料看，华住作为国内头部酒店集团，尚未有如此大的动作，针对目前的问题，开出“加大会员发展”的药方，个人观点，此药方不太对症，未能解决“有会员，缺应用”的问题根源，很难挽回直销渠道占比和会员消费占比将持续下降的趋势。

综上所述，会员系统已经成为酒店集团之间、酒店与OTA之间竞争的关键领域，是酒店新质生产力的核心环节，今天的技术发展为酒店会员管理提供了更好的基础，不但提高了营销效果和运营效率，还降低了运营成本，构建“自循环，能盈利”的会员体系成为中国酒店高质量发展的必由之路。

本文作者职务：

穆林/青岛酒店管理职业技术学院酒店信息化研究中心主任、副教授

排版：刘一涵