酒店管理集团的各门店，通过专业的营销、服务和管理获取良好的经营利润后，集团通过管理费的形式获取利润。在业主方和管理方的博弈过程中，管理方通过对客户数据、渠道数据和运营数据的垄断实现对酒店的持续控制，信息系统和数据是管理方的核心竞争优势，数字系统是酒店集团获利的关键。
A酒店采取委托管理形式，酒店管理公司派驻高级管理人员7名（合计年收入500万元），年经营收入2亿元，经营利润9000万元，经营利润率为45%，业主方每年需要支付管理费为：1030万（2亿*2%+9000万*7%=400万+630万=1030万，另外还有技术服务费用1381.5万，合计2411.5万，业主方息税前利润约5500万，但扣除利息、所得税和房产税后所剩无几），用不了几年，业主就会想：“我付给你2400多万，你雇人只花了500万，居然‘赚’了1900多万。”在这种背景下，许多酒店业主就会动心思——解除委托管理合同，用更高的收入将管理团队“挖墙脚”。“这样就可以节省大笔费用，给管理团队涨薪50%为750万，还是可以‘节省’不少，业主方利润就可以增加了。”
但是，第二年酒店业绩却急转直下，酒店营业收入下降到1.4亿元，经营利润率为30%，经营利润下降到4200万，不但没有增长，反而下降了30%。
“真是奇怪了，酒店装修硬件没变，制度流程软件没变，连人也没变，为啥业绩就不行了呢？”
稳定持续的合作关系是酒店管理双方的共同诉求。酒店委托管理或特许经营的管理体系，本质是业主方和管理方的分工协作，业主方出资源，包括土地、楼宇和资金，管理方出管理人员、管理体系，获取利润后双方分成。业主方希望找到专业的管理公司，不但实现酒店的经营活力，也实现资产保值增值等综合目标，管理方始终追求“多”和“长”两个目标，“多”是指努力提高运营效率、提高管理费比例和金额；“长”是与业主方结成更稳定的关系，让合作关系长久化。数字系统在酒店管理中的作用日益增强，既是连锁集团运营能力的试金石，也应当成为业主考核管理集团的观测点。
一、管理费是酒店集团盈利的表象
基础管理费（Base Management Fee）：
固定的费用，通常基于酒店的总收入（Gross Revenue）来计算。基础管理费反映了酒店管理公司在日常运营中所付出的基本努力和服务。基础管理费为2%是比较常见的比例，这意味着如果酒店的总收入是100万元，那么基础管理费就是2万元。
奖励管理费（Incentive Management Fee）：
这项费用是可变的，旨在激励酒店管理公司提高盈利能力，只有当酒店达到了某个预定的盈利目标后（通常是经营利润率，比如某酒店GOP%指标为40%），才会支付这项费用，常见的比例是6%—7%，按照经营毛利润提取。例如，如果酒店的经营利润40%，并且按照7%的比例计算奖励管理费，那么利润每增加100万元，奖励管理费就会增加7万元。
二、技术服务费才是连锁集团实力的硬指标
以管理费作为收入主体的模式存在明显的缺点，一是算法笼统、不容易体现专业的价值，很多业主的体会是“感觉管理酒店也没那么难，貌似把人挖过来更省钱”，从而导致合作关系不稳定。二是制度、流程、文件为主体的管理体系容易复制。经常出现业主方“挖墙脚”从委托管理变成自主经营，或者管理团队“自立门户”从雇员变成竞争对手，会对酒店集团的经营带来不利的影响。为应对这种影响，酒店集团开始重视信息技术，通过信息技术强化竞争优势，通过对数据的垄断实现对酒店的持续控制，并向集团门店收取技术服务费，其中主要包括（以某国际品牌酒店数据为基础草算）。
1. 集团会员系统（CRM）使用费：会员消费的4.5%，基数是酒店集团会员的消费总额，比如A酒店年收入2亿元，其中集团会员占比60%为1.2亿，则门店需要支付会员系统使用费：1.2亿*4.5%=540万元
2. 中央预订系统（CRS）使用费：客房预订金额的6%，基数是通过集团预订中心的预订总收入，比如A酒店客房收入占比65%为1.3亿，其中70%的预订来自CRS平台，则门店需要支付CRS使用费：1.3亿*70%**6%=546万元
3. 销售与营销费用：集团开展品牌推广和广告活动的费用，为客房收入的2%，比如A酒店支付金额为：1.3亿*2%=260万
4. 客户满意度评估：8万
5. 员工满意度评估：2万
6. 其他系统费用：信息系统费（主要包括电子邮件、软件管理、网络管理、互联网接入和管理、销售方管理、硬件支援、客户支援和咨询服务等）350元每间客房，500间客房合计17.5万元
7. 其他培训费用：每天8000元，10天，合计8万元
8. 费用合计：1381.5万元
以上费用看起来很高，甚至超过了基础管理费和奖励管理费的总和，但数据已经明明白白地体现了管理集团的价值：集团会员贡献了60%的酒店收入，集团平台贡献了70%的预订订单，所以，技术服务费已经成为酒店集团价值的晴雨表：技术服务费越高，越能体现管理集团的价值，业主与管理公司的合作越稳固，管理费也收得上来；反之，如果一个酒店基本上不用交技术服务费，证明管理集团的会员和渠道支持力很弱，业主与管理公司的合作就更脆弱，未来管理费可能也收不到。与此同时，会员系统、预订系统极难复制，就算竞争对手可以复制界面和功能，也无法复制系统中的会员数据、预订数据等，信息系统和运营数据的积累成为酒店连锁经营重要的经营壁垒。
高质量发展背景下对行业的启示与建议
中国酒店已经从供不应求进入总体上供需平衡，周期性和地区性供过于求的阶段，在高质量发展背景下，酒店的发展已经从拼规模、比收入进入拼效率、重效益的时代，无论是业主、投资者还是管理公司都需要调整发展思路：
对酒店业主、加盟商、投资人：
1. 不仅关注品牌大、颜值高，还需要关注门店的盈利能力，尤其是集团总部在客源、渠道方面的支持力，技术服务费可以作为支撑力度的指标之一。
2. 不迷信大集团、大品牌，认真研究品牌的地域分布、客源结构，比如国际品牌酒店在核心城市、商务市场的客房领域运营多年，积累深厚，但在旅游城市、度假市场的客源积累尚显不足，对门店的会员支持和渠道支持力度不足，不少该品牌度假酒店运营亏损严重。再比如国际品牌酒店的餐饮业务普遍羸弱，中餐厅外包运营成为普遍现象，未来西餐、酒吧、宴会等业务外包将更加广泛。
3. 使用有效数据作为考核指标，比如某集团会员1亿，但活跃会员只有6%，在某门店集团预订比例只有5%，则该酒店收到的运营支撑非常有限。
对酒店管理公司
1. 在中国酒店业高度内卷的时代，信息已经完全透明，靠好点子、好模式做BD的时代已经过去，靠人脉、靠资源拿项目也很难持久，技术服务费是集团硬实力的根本体现，集团收到技术服务费的多少，体现了集团对门店的支撑力度。
2. 酒店品牌单纯看规模的意义越来越小，一个酒店品牌如果可以收到很多技术服务费，表明品牌推广有效、会员众多、渠道畅通，给业主带来了很多价值，即使现在它规模不大，它的规模也会逐渐变大，反之，一个大集团如果收到的技术服务费很少，表明品牌推广羸弱、会员稀少、渠道不畅，给业主带来的价值很小，就算它规模很大，大概率也是很多“沉睡门店”——管理费收不上来，品牌就会名存实亡。
3. 酒店品牌应将注意力从“跑马圈地”转移到“修炼内功”上来，以技术服务费作为核心KPI，以会员体系、预订平台为抓手。要客户没客户，要渠道没渠道的酒店管理公司很难持久。
现在来回答开篇的问题：“真是奇怪了，酒店装修硬件没变，制度流程软件没变，连人也没变，为啥业绩就不行了呢？”有太多的业主、投资人只把“有形的管理”当做管理，比如人员、组织、制度、流程、产品、价格、装修等，而无形的软件、数据、算法、模型则不被当做管理，这种理念已经落后，不符合数字时代的实践，实际上：无形的数据、算法、模型已经成为酒店业的第一资产。
十五年前：我曾进入某集团酒店大堂，拿出手机想拍几张照片，遭到了前厅经理的阻拦：“对不起，我们酒店大堂不能拍照。”（我想这里的潜台词是：设计、装修、颜色、软装，甚至员工工装是核心商业机密，不能拍照，万一你学会了呢。）
十年前：我进入丽思卡尔顿大堂，拿出手机想拍几张照片，GRO主动提供帮助：“我建议您从这个角度拍，这个角度是大家拍得最多的。”“需要我帮您合影吗？”（我想这里的潜台词是：一切看得到、能复制的设计、装修、颜色、软装，甚至员工工装都不是核心商业机密，真正的商业机密是“秘诀系统”——丽思卡尔顿的客户管理系统，而这个，你们拿不走，另外，还要感谢你们拍照、分享帮我们营销和宣传）。
从本质上看，当今连锁酒店集团持续盈利的核心模式是：利用连锁集团规模优势和技术优势，构建CRM、CRS等平台，高效率地实现对流量、订单和客户数据的掌控，对门店运营提供会员、渠道方面的持续支持，并通过技术服务费分摊成本。这里也出现一个“马太效应”：（对酒店管理集团）如果你能收到技术服务费，那么你就能收到管理费，而且越收越多、越多越稳定；如果你不能收到技术服务费，那么你目前收到的管理费也终将被剥夺，数字系统是酒店集团持续获利的关键。
本文作者职务:
青岛酒店管理职业技术学院酒店信息化研究中心主任、副教授
来源 | 酒店评论