中端酒店市场，从十多年前的空白，到今天的百家争鸣。

机会巨大，但问题也越来越刺眼：同质化严重，甚至开始畸形。几乎所有酒店都长成一个样。很多投资人把全部身家、下半辈子的精力都押进去，结果发现，投的东西开业那一天就已经过时了；五年之后，又得重新装修，这是一件非常悲惨的事。

广州总统號外酒店主理人郭为成，做了20多年酒店设计，获奖无数。但就在酒店竞争如此激烈的今天，他为什么还要亲自下场自投酒店？他看到了什么市场空白？又靠什么突破同质化的红海？

智鹏跟郭老师做了深入交流，深度拆解其如何用故事思维打造产品，从而突破行业同质化竞争的底层逻辑！以下整理成为！

// 中端酒店的机会，正在变成同质化红海

中端酒店，在十多年前一直是空白的体系。

但这十多年，它从一个空白，迅速膨胀，变成百家争鸣、百花齐放的状态。这确实代表这个领域有巨大的市场机会。

可机会的另一面，是严重同质化。

郭为成说，现在越来越多酒店都长成一个样，而且迭代速度太快，当投资人把全部身家聚焦在这个领域，最后却发现，自己投的酒店，开业那天就已经过时了。

而且，但你有可能刚刚回报，但五年之后必须重新装修，这个其实是一件非常悲惨的事情。

所以，郭为成在想一件事：我要做一个什么样的酒店？

答案是：经久不衰的酒店。

// 做一家经久不衰的酒店：旧，但不破

为什么最后聚焦到“复古”？

郭为成说，这和自己的经历有关。去国外旅行，会看到很多上百年的酒店，依旧传承下来。它可以很旧，但它不会破。它把那种“旧”，提炼成了一种经典。

既然锁定了这个方向，再做设计时，就有了根源。

这个根源，就是和市面上其他酒店形成差异化的原点。

另外，业主把品牌引进过来，也不希望陷入很同质化的竞争。所以，问题接着来了，如何做出差异化产品和服务，让价格区间不会跟原有业态互相竞争？

假如我是一个客人，酒店多出的一百、两百的溢价，到底给到了我什么不一样的东西？

郭为成的判断是：现在的客群，大部分从线上过来。酒店不只是客人到了之后觉得值多少钱。而是在他没到达之前，听到的、感受到的、在新媒体上了解到的，心里已经有一个判断值了。

第二点，才是真的来了之后，他觉得值不值。

这就是产品交付。

// 溢价的核心，不是房间，是情绪价值

郭为成提到，很多客人传递给他的信息是：

“哇，打开电梯那一刻，我会觉得很恍惚。”

郭为成问：“你恍惚什么？”

客人说：“我感觉仿佛穿越了另外的一种时空。”

郭为成说：“那这个就对了。”

复古，不只是一种表情，不只是视觉上的复古。它是一种立体化的、场景化的营造。

当客人穿越到某一种时空、某一种场景、某一种感受里，这些都是在情绪上带来附加值。他会觉得，自己好像在做一个角色扮演。酒店带他进入某一种角色，他跟着设定的主线，慢慢感受、探寻、探索。

这个时候，酒店提供给客人的情绪价值，已经远远超过他预想中的两百块钱。

所以，现在做酒店，想要做溢价，想要做情绪价值，到底该怎么做？

你要安抚他的哪一块情绪？

让他愿意自主、自觉、心甘情愿地为这个买单。他会觉得很值。

// 设计落地：一张成本总表，把贵的地方找补回来

设计和装修中，设计师和投资人经常会有矛盾。

智鹏提出疑问：“你为什么用这么贵的材料？能不能用便宜一点？”

郭为成也遇到过。最后，他做了一件很实际的工作：做了一张总表。

把整个成本用一张总表列出来：哪些是固定的，哪些是可调的。如果在某些项上花多了，就要在其他项上找补回来。

智鹏追问：有没有很难取舍的？

有很多。比如，进门口一打开大门，地面的拼花砖。最开始设计用的是砖，但郭为成在佛山开车跑了很多厂家，想找图案匹配的砖，结果都很难。出来的质感，在材质区域里怎么搭配，都觉得跳戏、有些假。

他说：“不行，我要再找一款石头过来搭配对比一下效果。”

果然不错。从设计师角度看，这种质感就是想要的。一看效果，毫不犹豫：“就是它了。”

但从投资人角度判断，成本可能高了20%。那怎么办？

最后，郭为成找了一个点：房间里的灯槽。

他们做房间，几乎都会做灯槽。灯槽出来的光很柔和。但一看成本分析表，一条灯槽，一个房间大概要贵2000块左右。

最后他决定：这条灯槽可不可以不要？

砍掉，把这个钱找补回来。

现在来看，绝对不会因为房间少了一条灯带而逊色很多。根本不会。

但是，进来之后，地面整个都用的是石材，会让客人觉得：哇，你这个用料是不是太足了？感觉好像挺贵。

洗手台也全部用这种。因为这些是客人天天会摸得到、看得见的地方。客人看得见摸得着的地方，他会用得很贵。

// 运营：50间房，不能只赚房费

运营，是很多设计师不太擅长的地方。

郭为成主要从几个角度入手。

第一个角度，是整个项目的收益管理。

这个酒店房量不会特别大，只有50间房，是一个小而美的酒店。那一定要有房费，加上其他收入。

所以，他在项目里努力挖掘收入点：

第一，房间收入。

第二，大堂吧运营。大堂吧做出品，做“日咖夜酒”的场景。这相当于餐饮的一部分内容。

第三，卖场地。大堂吧除了食品、内容以外，还可以做活动、做沙龙，跟组织、团队、KOL合作。这个场地可以再次售卖。

第四，茶室。上面还有7间茶室。这几间茶室，造成了现在非房费收入的主要来源之一。

这7间茶室，是根据空间特殊性搭配出来的。现在运营时也在逐步丰富内容。茶室不光只是喝茶，也有很多人过来开会。三两个人租下来，提供多媒体、白板，他们会在这里进行一个下午的简单交流，喝茶、开会。

而且，茶室不是独立经营的个体，它可以跟房费叠加。

比如，你今晚订的是1000块钱的房，那我送你1到2个小时的空间使用，再送你大堂吧的两杯咖啡。你会觉得，这1000块钱花得很值。

实际上，酒店的成本在里面占据比例很小。不管是人工成本，还是食材成本。

这些，都是在为收益做叠加。

// 服务：前台不只是前台，是“陪玩官”

第二个层面，是服务。

客人到这里来，到底跟旁边连锁酒店的感受有什么不同？如何让服务产生溢价？

郭为成从几个点开始：员工服装、员工气质、员工跟客户沟通的话语话术、提供给客户的贴心回馈。

现在，他们做的是管家式服务。

只有50间房，但前厅配置相对来说是蛮高的，差不多7个人。前台不仅要办理前台工作，还要充当客户的“陪玩官”。

他要成为一个列车员、列车长这样的角色，带着客户进入酒店描述的故事体系里。

这个项目经过半年市场检验，从整个收益角度看，比之前预期的还要更好一点点。

在经济下行、市场竞争恶劣的情况下，作为一个新品牌，能够从0到1，从去年那种很悲催的状态，到现在这种情况，整体结果还是向好的。

郭为成也很希望，有更多机会把“號外”这个品牌带出去，在其他更多地方得到逐步印证。