当下很多管理者对于节流的理解往往就是缩减编制、冻结招聘，以此减少人员成本，期望用最少的人员完成工作并得到客人百分之百的满意度。此举短期在损益表中确实成效显著，但长久以往无异于饮鸩止渴。有管理层意识到可以使用“绩效管理”进行内部管控以提高人效。诚然绩效管理运用得当，能激发员工的工作潜能、维护组织顺畅运行，促使酒店业绩提升；但运用不当，将直接引发考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。

笔者了解到，很多酒店在进行绩效管理方面存在明显本末倒置的现象，即重视程度很高，但认识不足，如此极大限制了推行的效果。本文将借用陈独秀先生在《敬告青年》一文中对新青年的寄语来讲述绩效管理实践的标准：

笔者发现绩效管理过程中往往缺少绩效沟通，而沟通是产生信任的必然前提，正如18世纪法国启蒙思想家、文学家、哲学家伏尔泰提出的观点：我并不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权利。不少酒店在绩效管理中会忽视员工的参与：绩效计划不明确、绩效考核不透明、绩效反馈不准确。员工不清楚考核指标是怎样制定的？考核是怎样进行的？成绩是怎样计算的？甚至有些酒店员工不知道考核结果是什么？只知道绩效奖金的多少。良好的绩效管理体系应该更加透明，让员工清楚地知道努力的方向、怎样的绩效对应怎样的奖金，以及绩效未来改进的方向。

在缺乏公平公正的沟通下，脱离客观的数据基础，全凭部门管理者主观臆断极易发生“人情”考核的情况，使得绩效考核的准确性大打折扣。

要建立公允的而非偏私的绩效管理，酒店必须营造公平公正的沟通环境，同时注重基于客观数据的绩效考核体系。不仅要加强员工与管理层之间的沟通与反馈机制，还要健全的数据收集、分析和应用流程，确保绩效数据能够全面、准确地反映员工的实际工作表现，只有如此酒店方能真正实现人才的合理配置和激励，为长远发展奠定坚实的基础。

以客房部楼层服务员日常工作举例，根据酒店服务标准制定该工作岗位日常工作职责内容拆解如下：

上述工作职责内容拆解可以作为数据收集的基础，另外需要同事及管理者对于考核时间节点理解并熟悉，以便有计划地实施考核控制，确保有条不紊地开展绩效管理。根据上表考核时间节点流程如下：

既然数据与时间节点的问题已经解决，接下来只需要公平公正公开地逐项明确绩效检查标准即可，以理性的客观的角度去评定每一项绩效管理标准，不以个人主观喜好而左右。仍以客房部部分绩效指标作为示例：

笔者所列举关于楼层服务员绩效管理的示例，只能作为框架的参考，旨在提供基本的思路和方法论。在实际操作中，酒店应当根据自身的经营特点、战略目标、文化氛围以及员工特点，逐步进行定制化尝试与精细化调整。

再加之尝试绩效管理实施终究无法避免沟通与培训，一味使用蛮力强硬推动只能适得其反。定期组织员工和管理层进行绩效管理的交流，提升双方绩效管理意识和能力。同时，建立畅通的沟通渠道，鼓励全员积极反馈意见和建议，确保绩效管理体系能够真正落地并发挥作用。

在绩效管理实践中，笔者发现越来越多的管理者已经意识到数据的重要性，但由此也会产生另一种偏执的情况，即绩效考核重点不突出，绩效指标包含酒店经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都很多。而过多的考核指标，往往让人陷入“眉毛胡子一把抓”的困境，不仅难以聚焦核心业绩，还会挫伤员工的积极性和专注力，最终影响整体业绩的达成。

科学合理的绩效管理既要确保考核体系的全面性和公正性，又要避免因指标过多而导致的复杂混乱及执行效率低下。正如“二八定律”，在众多影响业绩的因素中，20%的关键因素能够贡献80%的业绩成果。这意味着，有效的绩效管理应当是基于对关键绩效领域（KPI）的精准识别。

在酒店管理中，对关键绩效的设定通常围绕“客户满意度、员工绩效、服务质量标准、财务业绩指标、运营效率表现”五个维度进行展开。如果对五个维度细化展开则更为复杂：

虽各有侧重且相互关联，但酒店实践中难以做到面面俱到的兼顾，必须根据自身的经营环境、资源条件、市场定位等因素进行科学合理的取舍与侧重。

在准备阶段，管理者需要像拳手收拳蓄力一样，先对绩效体系进行梳理和优化，剔除那些冗余低效的考核指标，将资源和精力集中到真正能够推动组织目标实现的少数关键领域。

这不仅是对绩效管理体系的精简，更是对组织战略意图的清晰传达和精准落地。通过“收拳蓄力”，构建起一个更加精简、高效且目标导向明确的绩效管理体系。员工能够清晰地看到工作重心和努力方向，更加专注于提升对酒店业绩具有决定性影响的关键能力或任务。同时，这种聚焦也促进了组织内部的沟通与协作，使得资源分配更加合理，团队力量得以形成合力，从而实现重点突破和业绩的显著提升。

不少酒店管理层认为绩效管理仅是奖金分配的手段，因此绩效管理时把员工奖金分配放在突出的位置，使得绩效管理成为“鸡肋”般的存在。

细究之下，不难发现，这些酒店的绩效管理文档多以《XX酒店绩效管理考核办法》命名，字里行间透露出浓厚的“考核”色彩。这种命名方式本身便透露出狭隘的理解：即将绩效管理简化为对员工工作成果的单一评价或奖惩机制，而忽略它作为能力发展、团队协同等等多维管理手段的本质。

实际上，绩效管理是一个涵盖目标设定、绩效计划制定、绩效辅导、绩效评估、反馈沟通及结果应用的系统工具。而“考核”仅是其中一环，而非全部。更为重要的是在绩效实施过程中，管理层应扮演好教练的角色，通过定期地辅导与沟通，帮助员工识别并引导处理工作中遇到的问题与挑战，提供必要的支持与资源，促进员工能力的提升与绩效的改善。这一过程不仅关乎员工的个人成长，更是整体绩效提升的关键所在。

笔者斗胆猜测当前大多酒店的做法，是将绩效考核的结果与工资奖金挂钩，绩效成绩好的奖金高，反之则低。如果绩效管理评判结果仅用于此，显然使得绩效管理过于孤立。现在有多少酒店将绩效管理的结果应用到员工年度评优工作中？又有多少酒店将前后两期的绩效考评结果进行横向比较，关注被考评者到底是进步还是退步？因此绩效管理不应仅局限在与奖金的挂钩，还应关注结果的应用。绩效结果除了作为奖金分配的依据外，还可以广泛应用于员工培训需求的分析、职位晋升的参考以及组织结构的优化等。通过这些后续工作的开展，绩效管理才能真正实现其促进酒店发展、提升员工能力的双赢结果。

对于酒店而言，要想使绩效管理真正发挥其应有的作用与价值，首先纠正“重考核、轻管理”的错误观念，树立全面系统的绩效管理思维逻辑，最终将绩效管理的各环节紧密衔接，从而形成有机的整体进而推动酒店历久弥新地持续发展。

在深入探讨酒店业绩效管理的实施困境与挑战，业界不得不正视绩效管理的复杂性与综合性所带来的多重阻力。绩效管理的成功推行，不仅仅是制度的建立与执行，更是一场深刻的文化变革，需要从高层到基层的全体成员共同参与、深刻理解并积极响应。

① 高层认知的转变：从“三不”到“三要”

面对酒店高层对绩效考核的“不理解、不支持、不认同”态度，首要任务是通过沟通，引导其认识到绩效管理不仅是评估工具，更是战略执行的加速器。高层“要理解”其核心价值在于促进酒店目标与个人目标的统一；“要支持”通过提供必要的资源、政策倾斜及领导示范，为绩效管理营造良好的环境；“要认同”其作为提升酒店竞争力的关键手段，而非无意义的负担。

② 员工心态的重塑：从“对立”到“共赢”

员工对绩效考核的误解与抵触，源于信息不对称与参与感的缺失。酒店应致力于构建开放透明的沟通机制，让员工明白绩效管理是帮助大家明确职业方向、发现成长机会的重要途径，而非所谓“对付”手段。通过增强员工的“认同感”与“参与感”，使绩效考核成为促进个人与组织共同发展的“共赢”机制。

③ 心理平衡的维护：从“盲从对比”到“正向激励”

针对员工心理不平衡问题，酒店管理团队应考虑良性竞争机制，避免盲目对比导致的负面影响。通过强调个人成长与进步的重要性，鼓励员工关注自我提升而非单纯排名。同时，设立多样化的奖励机制，不仅表彰绩效优秀者，也激励显著进步或具有特殊贡献的员工，营造活泼且积极向上的工作氛围。

④ 管理责任的明确：从“单一部门”到“全员参与”

绩效管理绝非人力资源部门的独角戏，而是需要各级管理者共同承担的责任。管理团队需明确各级管理者的绩效管理职责，通过培训提升他们的管理技能与意识，建立跨部门协作机制，确保绩效管理的顺利实施，形成上下一心、共同推动的良好局面。

⑤ 绩效联动的实现：从“各自为政”到“协同作战”

为解决酒店、部门、个人绩效之间的脱节问题，酒店应考虑构建一体化的绩效管理体系。通过设定相互关联、层层分解的绩效指标，确保个人绩效与部门绩效、酒店绩效紧密相连。实施定期的绩效回顾与调整机制，及时发现并解决绩效差距，确保三者之间的协同作战，共同推动酒店整体绩效的提升。

因此酒店绩效管理的成功实施，需要高层管理者的坚定支持、中层部门管理者的准确落实、基层员工的积极参与、科学的管理机制以及全面的管理联动，才能打破传统认知的束缚，激发组织内在活力，推动绩效管理的稳健前行。

文章的末尾，笔者仍想强调绩效管理虽是企业管理的关键工具，但它绝非包治百病的“万金油”，其作用的充分展现，植根于其他管理系统的紧密配合与协同共进之中。诚然，若绩效管理本身面临挑战难以为“继”，其“效”果自然无从谈起，更遑论带动整个管理体系的升级与飞跃。因此推进绩效管理的同时，务必重视其他管理系统的培育与建设，只有让绩效管理在良性循环的滋养下茁壮成长，才能确保它在提升组织效能、激发员工潜力方面发挥出最大的作用，真正实现企业与员工的互利共赢。

本文作者职务：

北京王府井文华东方酒店人才及文化经理