从各大酒店品牌方所披露的最新财报等公开信源数据来看，截至2025年12月初，主要国际品牌方在中国内地处于委托管理或特许经营等合约期的酒店总数已超5000家，主要国内品牌方旗下酒店数则超35000家。鉴于存量巨大和增量明显，由此推断，至少在未来十年内，中国内地每年将有上千家酒店项目处于合约后期，业主方此时该如何应对？

随着行业发展与竞争加剧，目前已有不少过去只在国内做委托管理的国际酒店品牌开始做特许经营。同时，市场上能给业主方提供多种合作方式的国际和国内酒店品牌也愈来愈多。业主方在酒店项目与品牌方合约后期，其应对选择早已并非延续旧约这一条路了(见表1)。

面对诸多应对选择，业主方该如何因势而动，寻求适宜解？兹进行实证分析。

(一)典型案例

1.选例考量

鉴于有些酒店项目的业主方并非国有而是民营或个人；有些酒店品牌方也并非国际品牌方而是国内品牌方；有些合约后期的合作方式并非委托管理，而是特许经营或加盟合作等。但考虑到其应对逻辑相似，且其中最具代表性的为国有业主方酒店项目与国际品牌方委托管理合约后期的应对选择。因此，特别对此类典型案例进行拆解，其他情形则不赘述。

2.案例说明

表2所列典型案例均源于实际咨询项目，限于篇幅和讨论方便，都已做必要的信息压缩和脱密处理。

为避免概念混淆，本文所指“业主方”含狭义和广义两层面。譬如，A酒店项目案例中的央企集团是广义层面业主方，其三级下属公司则是狭义层面业主方。“酒店项目”指由业主方拥有所有权，并按合约规定，交由品牌方运营且使用其品牌的酒店；对外为品牌方挂牌酒店，主要管理人员由品牌方选派或推荐聘任，董事长或业主代表等由业主方委派。“咨询方”指应业主方邀请，在所授权范围内，提供专业支持的外部咨询机构或专家顾问。

（二）关键要点

从典型案例及更广泛实践来看，业主方在酒店项目合约后期的应对选择，要想减少进退失据和判断失误，需紧扣如下关键要点，科学决策，因势而动。

1.综合效益评估

对酒店项目在合约期内的综合效益进行评估，是对品牌方在该合约期内所展现合作价值的最直接检验，既能发现问题，也有助于总结、借鉴、消化、吸收此前的合作得失，还可成为与品牌方谈判博弈的重要筹码。综合效益评估结果示例可见表3。其中，所获评估等级对应“优+、优-、良+、良-、中+、中-、差”七个刻度，均为从原始评分转换而来。

一般而言，不同咨询方做综合效益评估时所采用的指标体系会有差别，通常应包括但不限于如下指标集：

2.项目定位更新

对合约后期的酒店项目而言，其首次做项目定位多已是数年前。时移势易，应结合综合效益评估结果，先做项目定位复核，再考虑有无必要进一步做项目定位更新。项目定位更新常比当初立项筹建时首次做项目定位的难度大。毕竟一张白纸好画蓝图，但要打破既有格局，则易受惯性和沉没成本掣肘。

譬如，对C酒店项目进行项目定位复核后发现，其所在的高新开发区因远离主城区，整体发展平稳，且区内酒店竞争环境在合约期内变化不大，其原有项目定位基本仍适用。所以，经研判后，建议业主方与丙国际品牌方谈继续委托管理，或转为谈特许经营。但对A酒店项目则认为其不仅综合效益评估结果较好，且其所属央企集团旗下已实际存在较大数量规模和分布相对广泛的酒店业务，只是尚未有效整合，尚未自建酒店品牌连锁；但在该央企集团的中长期发展规划中，对其“无心插柳柳成荫”所形成的酒店、商旅等业务板块有逐步整合发展的设想与安排，所以，经研判后，帮业主方对其做了项目定位更新，并调整了应对方案(见表2)。

需指出的是：从实践来看，酒店项目狭义层面上的业主方多只是广义层面上的业主方专门为酒店项目所设立的下属公司。其人员在长期派驻酒店项目后，有时会出于本位主义或受品牌方影响，倾向于走简单流程后尽快续约，毕竞多一事不如少一事。富有实践经验的咨询方应秉持专业价值，注意研究业主方上级组织及所处行政区域的相关发展战略，帮助业主方拓宽视野，提升格局，跳出酒店项目来看已处于合约后期的酒店项目，避免一叶障目。

3.合约内容透视

在做好前两项关键要点后，业主方已大致可以“知己”，但在与品牌方开始谈判博弈前，还需进一步“知彼”，尤其是要透视各种相关合约内容。

要透视这些动辄数百页且包括中、英等多语言版本的无比繁杂合约内容，发现和拆解其中所埋藏的各种法律术语陷阱和专业条款，进而摸清和利用对自己有利的游戏规则，毋庸讳言，绝大部分业主方仅依靠自身力量或日常法律顾问帮忙，根本招架不住。从笔者所在公司完成的诸多此类咨询业务来看，有的合约中，所预埋的一旦对簿公堂就能将业主方置于不利之地的“坑点”，能多达数百处。就某种角度来讲，这些其实就是品牌方，尤其是很多国际品牌方，早已长期打磨和精心构建的法律陷阱与制胜“特洛伊木马”。对这种因专业信息不对称而滋生的“合法的”不公平情况，在当前法律环境中，只能靠引入专业力量来对冲，否则，就只能哑巴吃黄连了。

譬如，对B酒店项目进行合约内容透视时，发现在品牌方提交的最新版委托管理续展合约中，隐含了对酒店项目翻新的多处明显不利于业主方的要求，如指定了必须完成翻新的时间期限和品牌方指定的高收费关联方等；对整体收费方式也有隐藏不利调整，如实际改换了收费名目或收费基点等；对最低合作年限更是大幅提升，如比常见续约年限多增加十年等。如业主方错以为续约只是走个过程，就贸然入坑，必然大吃暗亏。

需指出的是：从实践来看，有不少律所会涉猎这类涉外酒店法律业务。但它们一般是从法律条文层面发力。还需结合对酒店运营条款的剖析与把控。

4.约束条件检验

对合约后期的酒店项目，需及时检验其各种约束条件，以免决策贻误时机或脱离实际。从实践来看，较易引发大麻烦的约束条件是离合约到期的剩余时间。对各项约束条件的检验过程必须严谨而专业，否则，会导致大量其他工作白忙活。

譬如，A酒店项目较适合改为自建酒店品牌连锁运营，此前，业主方也一直有类似考虑，但受多种原因耽搁，一直未实质性地推进各项相关准备工作。面对业主方的犹豫不决，咨询方研判离合约到期只有约8个月时间，业主方原有想法在时间上已来不及实施。如不续约，则期满后，需将酒店改名、更换各种客用品标识、自聘管理团队接管、重构营销渠道等，这些基本属于其无力承受之重，而经透视后发现品牌方新版委托管理合约的不利之处实在太多，所以，建议业主方及时改变思路和策略(见表2)。

又譬如，对E酒店项目进行了包括但不限于其当前硬件、软件、人力资源、财务、市场、当地发展环境等内容的约束条件检验后，认为其现有发展规划已基本不可行，应探索用其他方式盘活重生的可能(见表2)。

5.投入产出分析

对合约后期的酒店项目，还需做投入产出分析。如有意将其改为自主经营类别中的四种可能选择时，还需做至少包括项目定位、功能及设施规划等内容的可行性研究。

譬如，对D酒店项目分别做了将其继续作为酒店项目和改建为高档写字楼项目的可行性研究后，建议业主方的应对要点如表2所示。

又譬如，对C酒店项目，基于对原品牌方及新接洽的其他品牌方所提交的各相关合约的透视和测算，发现若和原品牌方继续合作，则在新的委托管理合约期内，其预测投入产出收益虽然比上个合约期的实际值低，但整体上还是高于交给其他品牌方委托管理。如转为特许经营，其预测投入产出收益只比继续委托管理的略高，但业主方可获得更多经营管理自主权，更方便提升其对业主方的综合效益；且在整体上会高于交给其他品牌方特许经营。所以，建议业主方的应对要点如表2所示。

6.方案统筹落实

确定应对选择后，接下来需做的就是尽快把决定变成行动方案，并统筹落实。

譬如，对E酒店项目，建议业主方的应对要点如表2所示。因这种应对选择涉及与品牌方谈判和善后处理等事宜；将部分区域改为单体酒店自营相关的接管、更名、运营等事宜；将部分区域改建为养老及康养场所相关的规划、开发、运营等事宜，可谓是牵一发而动全身。于是，经咨询方建议，由业主方上级单位及时牵头重组了该酒店项目组织架构和人员配置，并制定了切实可行的行动方案。随后，在咨询方全程辅导支持下，通过长达一年多时间的统筹实施，最终实现了品牌方有序退出，单体酒店自营平稳接棒，养老及康养业务开展顺利，将一个困窘多年的“老大难”酒店项目成功升级成一个多种业务融合发展的综合体项目，并很快实现了扭亏为盈。

照常理讲，在酒店项目进入合约后期，业主方作为甲方，“本来应该从从容容游刃有余”。但从实践来看，有不少业主方是“不预则废”，最终被弄得“匆匆忙忙连滚带爬”，被迫与作为乙方的品牌方(尤其是国际品牌方)签城下之盟。还有些业主方甚至是在深刻领教过“品牌方的法务团队”后，徒剩“哽咽”不已，甚至落得个“没出息”。

那业主方能如何力挽狂澜？从博弈论角度来看，业主方在酒店项目与品牌方合约后期的应对全过程，其实就是一个涉及业主方、酒店项目、品牌方这三个主要利益相关方的不完全信息动态博弈。对业主方来讲，要改变其在这种博弈中的不利局面，关键是得把专业的事情让专业的人来专业地做。与其被品牌方挟专业优势降维打击，何不好风凭借力，因势而动？

本文作者及职务：付钢业，北京中瑞卓越管理咨询有限公司董事长、中国会议酒店联盟副秘书长

编辑：刘玉凤

排版：刘灏伟