2025年，当国内酒店市场的收益在存量博弈中艰难横盘时，“出海”似乎成了所有人的救命稻草。

从头部集团的全球并购，到中小投资人手里攥着现金去东南亚买地，我们看到了一股浩浩荡荡的“大航海”热潮。大家都在赌：中国酒店业领先的数字化能力和极致的运营效率，能对海外那些“老旧慢”的酒店市场形成降维打击。

但这可能是一个巨大的商业幻觉。

作为长期跟踪这一领域的观察者，我翻阅了过去十年中国酒店集团出海的财报，也访谈了数十位在一线“交学费”的投资人。结论令人背脊发凉：

中国酒店出海，最大的障碍根本不是品牌不够响亮，而是我们引以为傲的“中国模式”，在面对异国他乡的法律、工会、文化和供应链时，可能会遭遇毁灭性的“休克反应”。

这不仅仅是一场市场的扩张，更是一场关于“认知重构”的生死突围。

巨头的教训：并购容易，消化太难

让我们先把目光投向那些早已出海的巨头。他们用真金白银买来的教训，是行业最昂贵的教科书。

2020年，华住集团以7亿欧元全资收购了德国最大的本土酒店集团——德意志酒店（DH）。当时，这被视为中国酒店业借船出海的里程碑。

但随后的整合之路，充满了荆棘。收购后的几年里，受疫情叠加欧洲能源危机影响，DH一度成为华住财报中的“亏损大户”。直到2023-2024年，DH才开始艰难扭亏。

图源小红书：城际酒店

华住的核心打法是“强技术、强人效、快决策”。而德国企业的文化是“严谨、流程繁琐、工会强势”。

华住曾试图将国内那一套高效的数字化管理系统推行到德国。但在德国，让员工用私人手机安装工作APP，甚至涉及到隐私和工会谈判。国内“店长全能、一人多岗”的模型，在德国严格的岗位分工法律下，根本行不通。

锦江国际收购丽笙酒店集团（Radisson）后，一跃成为全球第二大酒店集团。看起来风光无限，但背后的“消化不良”持续了很久。

长期以来，丽笙的会员系统、预订系统与锦江的WeHotel系统并没有完全打通。对于锦江来说，虽然拥有了海外的几百家高星级酒店，但难以真正实现“全球会员漫游”和“流量互导”。直到近年，锦江才开始大规模推进GOP（全球运营平台）的建设。

图源携程：重庆丽笙世嘉酒店

并购带来的另一个问题是品牌矩阵的臃肿。如何在海外市场区分锦江原有的品牌与丽笙旗下的品牌？这需要极高的品牌管理智慧。

巨头的案例告诉我们，买下资产只是开始，甚至只是麻烦的开始。

真正的挑战在于——组织能力的输出。如果你无法用你的管理让这家酒店更赚钱，那么你买回来的只是一堆昂贵的负债。

运营的休克：

当中国效率撞上西方人权

如果说巨头的烦恼还在资本层面，那么中小投资人的出海，遇到的则是刀刀见血的运营难题。

在国内，我们引以为傲的核心竞争力是极致的人效。一个客房大姐一天打扫18间房；前台三班倒；GM 24小时在线。我们习惯了用高强度的劳动来换取利润空间。

但这个公式在海外是成立不了的。

2024年，一位上海投资人在大阪收了一栋楼，改造成了40间房的精品酒店。他按照国内的模型测算：雇佣3个清洁工，每人每天打扫13间。

但现实情况首先遇到招聘难：日本老龄化严重，年轻人不愿意干保洁。他只能雇佣昂贵的派遣工，时薪高达1200-1500日元。

另外日本的清洁标准极其繁琐（垃圾分类严苛、细节要求变态）。一个熟练工一天撑死只能打扫8-9间房。

最后他不得不雇佣了6个人，人工成本占比直接从预算的25%飙升到了45%。 

这家酒店虽然RevPAR高达800元人民币，但扣除人工和运营成本后，净利润几乎为零。

在欧洲和北美，情况更甚。强大的工会是每一位中国管理者的噩梦。

你不能随便开除员工，赔偿金能让你破产。

你不能要求员工加班，否则面临巨额罚款。

你试图推行“狼性文化”？第二天就会收到关于“职场霸凌”的律师函。

出海的第一课是要尊重低效率，你的利润模型必须建立在“高人工成本、低人效”的前提下依然能盈利，否则就是自寻死路。

供应链的断层：

为什么你的装修贵了三倍？

很多投资人还有一个误区：“中国是世界工厂，我把国内的家具建材运过去不就行了？”

大错特错。

老张在东南亚某国投资度假村，他贪图国内建材便宜，从广东发了20个集装箱的家具和瓷砖过去。

货物在港口被扣了两个月。理由是“清单描述不清”，实际上是海关索要高额的“咖啡钱”（灰色清关费），滞港费交了几十万。

之后货物到了在安装时发现，国内采购的电器插头、电压与当地不符；防火门的认证标准当地消防局不认，必须在当地重新购买指定品牌（通常是当地权贵垄断的生意）。

售后也缺失，酒店开业半年，智能马桶坏了。国内厂家说“寄配件给你自己修”。当地水电工两手一摊：“这牌子我没见过，不会修。”

在国内，一家中端酒店的单房造价（含公摊）可以控制在12万-15万。在东南亚，算上物流、关税、灰色成本和返工成本，同样的标准，单房造价往往会飙升到25万-30万。在欧洲或美国，由于昂贵的人工安装费，单房造价甚至高达15万-20万美元。

供应链的本质不是买东西，而是“服务保障”。离开了中国高效的物流售后网络，单纯的低价物资没有任何意义。

合规的“雷区”：

看不见的达摩克利斯之剑

在国内，我们习惯了“先上车后补票”，习惯了在灰色地带游走。但在海外，“Compliance”（合规）是不可触碰的高压线。

在欧洲，如果你像在国内一样，强制要求客人刷脸入住，或者私自抓取客人的浏览数据进行精准营销，一旦被投诉，罚款上限是全球年营业额的4%或2000万欧元（取其高者）。这足以让一家中型酒店集团直接倒闭。

某中资酒店因未在官网清晰标注Cookie使用条款，被当地数据保护机构罚款数万欧元。

现在去欧洲投资酒店，银行放贷首先看你的ESG报告。你的建筑节能达标吗？你的床单是可持续棉花吗？如果不是，你不仅拿不到低息贷款，甚至可能被主流企业客户（MICE）拉黑，因为大公司都有“绿色采购”指标。

很多国家对资金来源审查极其严格。国内习惯的“地下钱庄”或者“蚂蚁搬家”式的资金出境，一旦被查实，不仅资金冻结，人还可能面临牢狱之灾。

结语：

从征服者变为耕耘者

写了这么多，不是为了劝退，而是为了止损。

中国酒店出海是历史的必然。我们的数字化能力、我们的服务意识，确实是世界级的。但我们必须换一种姿态。

1. 放弃全盘中化，迎接全球本土化，不要试图把全季或汉庭原封不动地搬到巴黎或曼谷。要输出的是资本、技术系统和会员流量，但在管理上，必须启用本地化团队。让德国人管德国人，让泰国人管泰国人。

2. 从重资产转向轻资产或“双向奔赴”，像华住后期调整策略一样，更多寻求品牌特许经营，或者与当地地产商成立合资公司。让当地人去解决土地、劳工和合规问题，我们负责品牌和客源。

3. 要有敬畏心，承认我们在跨文化管理、法律意识和ESG治理上，与万豪、希尔顿、雅高这些百年老店相比，还是小学生。

出海不是去插旗占地，炫耀国威。出海是去融入一个新的生态，去赚认知半径内的钱。

世界很大，机会很多。但只有当你放下了傲慢，学会了敬畏，那片蓝海才会真正为你打开。