澎润十五五VOL.4
中国没有一个酒店类的国企，像万豪之于美国，洲际之于英国。
在全球酒店巨头大多依托本土统一市场成长为世界级企业的今天，中国本土酒店品牌尚未跑出真正的国家队。这并非市场规模不够，也非消费力不足，而是路径未定、体制未破。
作为中国泛住宿产业的关键一环，地方酒店文旅国企正站在十字路口。它们拥有先发资产、政策资源和本地根基，却迟迟未能构建出与国家发展阶段相匹配的企业体量与全国格局。如今，全国统一大市场战略全面提速，为地方酒旅国企打破属地藩篱、构建全国版图提供了历史机遇。
但这场突围，不止是地理的跨越，更是思维的突破。
中国正在建设的全国统一大市场，这不仅是要素自由流动的机制工程，更是企业重构版图的系统机会。对于地方酒店文旅国企而言，这是从区域走向全国的肥沃土壤。
这一超大规模市场背后，是14亿人口的强大基盘与4亿中等收入群体的消费支撑。统一市场推动资源高效配置、供需精准对接、标准加快融合，使本土的酒店类国企有机会像万豪、希尔顿那样，以统一市场为起点，成长为具全球竞争力的企业。
十四五期间，长三角通过“标准互认、数据互通、监管互动”等机制，以及高铁旅游年卡、一票通等创新举措，实现了“一城住宿、四城游览”的便利体验。这类区域一体化经验正加速向全国推广，为酒店跨区域经营提供了坚实基础。
与此同时，数字化技术也为全国化布局提供了成本和效率杠杆。数据互联、远程管理、标准输出，让跨区域经营不再是高门槛挑战，而成为可量产的战略选项。
尽管市场潜力巨大，但各省市酒旅企业真正迈出省界、布局全国者寥寥无几。根源，在于根深蒂固的地方本位主义思维。许多地方酒旅企业受到GDP思维影响，习惯将投资局限在本地，即使市场接近饱和、回报率下降，也不敢轻易迈出本省界限。这种局限性极大限制了企业实现全国化发展的步伐。
这种思维路径的背后，是财政分权体制与政绩考核机制的双重桎梏。一方面，地方财政依赖国企投资拉动，迫使企业“就地循环”；另一方面，短期GDP和就业指标压过企业长远价值，使得真正能“走出去”的战略意图被层层稀释。
行政壁垒更为显性。部分地区对外来企业准入设限，扶持本地品牌，甚至在资源调配和政策配套中形成排他性机制。结果是：资源配置扭曲、资产布局分散、企业影响力碎片化。
破除地方本位主义需要系统性改革。一方面，要深化财税体制改革，扩大地方政府税源，促进事权与财权的匹配；另一方面，要改革国企考核机制，鼓励跨区域发展和全国市场布局。企业可以通过完善考核指标，将领导班子建设、融资投资、人才引进、科研投入等纳入企业负责人绩效考核，鼓励企业多投资、多融资、引进人才。这类导向性改革对打破地方保护主义思维尤为关键。
全国统一大市场建设为地方酒旅国企突破地域限制提供了历史机遇，但能否抓住机遇，关键在于企业能否摆脱地方本位主义的束缚，以更开放的视野谋划全国发展。只有打破“画地为牢”的旧格局，地方酒旅国企才能真正成长为具有全国竞争力的市场主体。
要走出本地逻辑，仅靠管理层“勇气”是不够的，更需要制度层面的重构。而混合所有制改革，提供了可能破除地方干预、实现市场化治理的路径。
与重资本导向的传统制造业不同，酒旅行业更适合轻资产式混改。通过引入跨区域战略投资人、专业运营方，不改控股结构的前提下即可实现品牌输出、标准共享、联合管理，从而突破行政边界，实现高效协同。
例如，一些国企正在尝试将旗下酒店纳入集团品牌运营平台，实现标准统一和后台集中。通过混改引入职业经理人制度，配套绩效、股权等中长期激励机制，地方酒旅企业管理者的视野和动能才有可能真正“跳出本地看全国”。
更进一步，资产证券化也是制度升级的重要一环。它不仅带来融资渠道拓展，更意味着治理方式从“行政逻辑”迈向“资本逻辑”。这将促使企业必须以市场表现为导向，倒逼资源配置和战略决策走向专业化、全国化。
只有当混改真正落地，地方酒旅企业才能摆脱属地依赖，建立面向全国市场的治理架构。
一味“拼资产”，难以构筑竞争壁垒。地方酒旅企业要从资产堆积者变成品牌运营商，必须迈过“标准化”这道门槛。
在实践中，很多地方酒旅企业扩张时保留原有品牌，导致品牌体系杂乱、定位重叠，市场认知模糊，难以形成集群效应。“1+1+1 < 整体”的负协同现象屡见不鲜。
成功的全国化路径，必须以统一品牌策略为核心。以国际酒店集团为镜，构建差异化多品牌矩阵，围绕中高端、商旅、生活方式、度假等细分场景打造清晰定位，实现品牌“既统一又多元”。
与此同时，标准化运营体系是落地保障。服务流程、质量控制、员工培训等都需标准化，并借助数字化手段确保执行。例如，一些地方集团尝试将文旅资源数据化管理，实现酒店运营、文旅导流、金融授信的协同，为标准化运营提供了现实启示。
在此基础上，建立强有力的中央支持系统，如品牌管理中心、培训中心、采购平台等，是支撑全国运营不可或缺的“中台”。只有流程标准、数据标准、组织标准齐备，才能真正具备规模化复制能力。
这不仅意味着“讲好地方故事”，更重要的是重构“能被各地听懂”的品牌语言。在品牌价值观、服务理念、场景设计等方面，找到“地方特色”与“普适语言”之间的共振，是实现文化融合的关键。
比如，品牌可在视觉、空间、服务细节中植入地方元素，同时通过统一叙事框架输出一致的核心价值。亚朵在各地门店中融合城市记忆，就是一种文化在地化的创新表达。
多元化人才结构也是文化融合的重要基础。打破地域用人偏好，引入不同背景管理者和一线员工，将为品牌注入更丰富的视角和创造力。
文化融合不是文化同化，而是包容多样性、激发共鸣感。最终构建出一个不仅“接地气”，还能“走出去”的品牌形象。
全国统一大市场已打开，地方酒旅企业是否能真正“走出去”，拼的已不仅是资源、资金与资产，而是认知、机制与文化。
破除地方本位，是前提；混改激活，是路径；品牌重塑，是抓手；文化融合，是灵魂。
真正想做大做强的地方酒旅国企，必须跳出“只投本地”的安全区，从头到尾重塑全国视野。从项目思维转向平台思维，从资源思维转向品牌思维，从属地逻辑转向市场逻辑。
未来的中国，需要一批能走遍全国、跨越文化、站上世界舞台的本土酒店品牌。而地方国企，完全可能成为那一批企业的起点。