近年来，国资国企改革持续深化，国资酒管集团加速整合重组，重组后的酒店集团普遍持有一定数量的酒店重资产，但因物业老旧、产品传统等问题，酒店的盈利空间被持续压缩，甚至无力覆盖高额的折旧摊销费用，酒店利润持续承压，各酒店集团也因此纷纷成立酒店管理公司，意图探索向利润率更高的轻资产模式转型。在此背景下，「轻重分离」就成为酒店集团要谋求长效发展绕不过去的重要话题。

所谓轻重分离，即集团企业在发展过程中，将轻资产(品牌、管理等无形资产)与重资产(实体物业等有形资产)逐步剥离，实现独立运营与发展的策略。这种模式旨在通过明确不同资产经营主体的战略目标和发展路径，优化资源配置，提升整体运营效率，以便更好地应对市场变化与周期性风险。

作为轻重分离的经典案例，万豪国际集团的发展大致经历了以下三个阶段——

第一阶段（1950s-1960s）

本土深耕 · 单品牌重资产扩张

单品牌重资产扩张（1950s-1960s）。万豪的酒店业务始于1957年双桥万豪汽车旅馆的开业。随后美国经济繁荣带动住宿需求激增，集团快速扩张，1965年万豪进驻城市中心酒店市场，1968年规模达到10家。这一阶段万豪采用单一品牌和自持物业的重资产发展模式，聚焦美国本土发展。

第二阶段（1970s-1980s）

危机倒逼转型 · 轻资产模式探索

70年代美国经济陷入滞胀困境，酒店行业开始出清，也充分暴露了自持物业重资产模式的脆弱性。危机之下，万豪启动战略调整并开始尝试轻资产运作，于1978年形成了「开发-建设-出售-管理」的运营模式，并相继开发JW万豪、万怡、万枫等新品牌，为后续轻资产扩张沉淀基础。

第三阶段（1990s至今）

轻重分离 · 资本与运营双驱动架构建立

90年代初的美国房地产危机迫使万豪进行根本性架构变革，将重资产业务剥离至Host Marriott，保留Marriott International专注品牌管理与轻资产扩张。这种轻重分离的架构叠加美国资本市场成熟REITs工具加持，极大释放了万豪的扩张动能。2016年并购喜达屋后，万豪集团不仅跃居全球最大的酒店管理集团，品牌矩阵也得以进一步扩充。

可以看出，万豪的发展始于重资产运营，并依托重资产培育出自身强大的运营能力，继而塑造出以「万豪」为核心的品牌矩阵，借着整体市场的向上发展推动轻资产业务扩张，最终进化为轻重资产分离，实现各自独立发展。

国内酒店集团的轻重资产发展大致可划分为三个阶段，且与企业所处的生命周期密切相关。

此阶段的酒店集团多处于起步初期，以自持酒店运营为主。近五年，伴随国企改革和专业化整合，很多国资平台公司通过资产划拨/置换重组等方式持有一定数量的酒店类资产，并普遍处于培育期这一阶段。重组之后的酒店集团，一方面通过专业化管理盘活存量资产，提升现金流表现；同时发力运营能力培育与人才队伍建设，尝试孵化品牌并择机发展旗舰店。

以融通旅发为例，作为中国融通资产管理集团全资子公司，融通旅发自2019年成立以来相继接收了220余家原由军队单位管理的酒店类资产。其虽于2022年8月推出「融悦庭」中端酒店品牌，并在2024年成立酒管公司，但企业的品牌建设核心和目的并非是对外输出和扩张，更多在于标准体系和能力建设。

处于此阶段的酒店集团多见于拥有多年酒店开发与运营经验的业主公司或文酒旅集团。这些企业已积累了一定的酒店开发和管理经验，逐步由业主方向运营方转型发展，同时注重酒店产品模型的打磨与品牌的打造，成立酒管公司并有意识推动品牌的轻资产发展。

以中旅酒店为例，中旅酒店于1985年在香港注册成立，是中国旅游集团旗下全资子公司。历经40年发展，中旅酒店现拥有「维景国际」、「维景」、「睿景」、「旅居」4个酒店品牌，覆盖中高端、中端、商务快捷型产品线；目前拥有独资、合资、委托管理、特许经营、租赁经营及第三方管理酒店约200家，客房超过5万间，业务发展重点兼顾重资产管理与轻资产输出，并将发展重心转向轻资产模式。

此阶段企业逐步实现了重资产剥离或重资产的价值提升，转而聚焦品牌建设与产品研发，推出多元品牌矩阵并致力于提升品牌溢价，注重管理团队培养与人才体系建设，以实现轻资产业务规模持续增长，抢占市场份额。

以首旅酒店为例，早在1999年，首旅集团就对旗下业务和组织架构进行了轻重资产剥离，将地产开发、旅游项目投资等重资产业务置入首旅置业，酒店运营管理及品牌输出等轻资产业务由首旅酒店负责。2016年首旅酒店完成对如家的私有化后，轻资产扩张步伐显著加快。截至2024年末，首旅如家旗下酒店总数达7,002家，步入至「轻重分离，各自发展」的成熟阶段。

需要强调的是，酒店集团在制定轻重资产发展战略时，一定要充分认识自身企业所处的发展阶段，警惕陷入以下三大陷阱——

陷阱一：身处第一发展阶段的酒店集团，试图通过资产重组直接跨越到轻资产发展周期，但事实上轻资产能力的培育需要长时间的积淀。

陷阱二：处于第二阶段的酒店集团将面临着重要的发展分水岭，如果能够突破能力和规模瓶颈，则有机会转变为轻资产和品牌管理公司。然而，多数企业往往都止步于本阶段，本质上仍是酒店资产与运营公司。

陷阱三：即使进入到轻重分离的酒店集团，也要警惕绝对的「一刀切」。基于企业发展历史和不同的发展需求，个别企业也需要保持「轻重一体」的运作模式，以实现其价值和效率最大化。

企业发展需要结合自身禀赋资源与能力水平选择最合适的路径。想要从业务与架构上完全实现轻重分离且「轻的有规模，重的有效益」，通常需要有持久的耐心与长期的孵化投入。在当前的市场发展周期下，结合企业自身内外部条件，锚定最佳战略路径并脚踏实地的走下去，或为穿越市场周期的更稳妥有效的方式。

严格意义上讲，很多酒店集团无论从业务模式、组织架构还是营收结构等方面上看，仍然处于轻重一体、以重养轻的阶段。在市场供给过剩、品牌竞争激烈而轻资产扩张乏力的当下，许多企业不免对于是否仍有必要进行轻重分离产生疑问。

答案是肯定的。因为重资产与轻资产有着完全不同的发展逻辑。重资产依靠资本投入与优质运营获取长期收益，更关注现金流增长与资产增值，而轻资产以品牌和管理输出为核心进行低成本、高效率的扩张，更侧重品牌价值、运营效率与扩张速度。

万豪的经验也表明，轻重分离是酒店集团实现规模化、专业化与品质化发展的必经之路。若轻重业务混杂，酒店集团往往要同时兼顾重资产现金流提升与轻资产规模扩张的双重目标，容易引发管理职能不清晰、绩效考核缺乏针对性、资源配置不合理等问题，最终陷入重资产价值难以释放、轻资产扩张举步维艰的两难困局。

对于如何有效推进轻重分离，需明确的是，实现业务与主体的完全分离并非一蹴而就。在重资产缺乏退出通道、轻资产尚未实现规模效益的现实条件下，强行全面分离并不可行。基于当下行业发展现状，建议企业优先推动内部职能分离，即通过优化组织架构、革新管理模式及优化考核体系，对轻重资产业务进行区分并匹配相适应的管理策略与考核指标，逐步促进酒店集团从传统的资本驱动转向能力驱动；同时减轻重资产运营负担，使其能够聚焦市场竞争轻装上阵，在实战中锤炼专业运营能力，继而为后续的品牌建设与轻资产扩张筑牢根基，实现可持续发展。

中国酒店市场整体已告别规模增长求速度的旧时代，转而进入能力竞争重质量的新阶段。「轻重分离」并不是简单的资产权属的切割，而是一场从资本结构到运营逻辑的深度变革，其核心在于通过专业化分工释放效率红利，而效率革命的终局是价值重塑。

未来，随着国内REITs政策对酒店类资产的逐步放宽，酒店类不动产「投融建管退」全生命周期的最后一环有望被彻底打通，金融化退出通道的放开也将有助于酒店集团实现真正意义的轻重分离，从而以更加灵活的资本结构运营。

但这一情形的首要前提，仍然是要做好重资产价值提升，因此重资产酒店的产品创新破局与精细化运营至关重要。至于轻资产，品牌孵化培育本就是一个长期过程，现阶段品牌建设不宜盲目追求规模扩张，而应该聚焦在构建产品、运营与服务标准上，优先以标准化管理和效率优化为重资产赋能，进而持续打磨产品、强化能力，逐步培育出具备核心竞争力的品牌，静待扩张时机的到来。

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统筹｜浩华管理顾问公司董事 刘桂彤女士

撰文｜浩华管理顾问公司顾问 尹晓女士

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