本文授权并转载自微信订阅号：孟姚管理，作者 | 孟轲0929
经营是做正确的事，
管理是正确的做事。
做正确的事，指的是企业利用自己商业模式，为客户创造价值的过程；而正确的做事，则是保证企业能持续不断地重复商业模式的过程。
很多企业家，老板很重视经营，重视搞经营的人才，但对管理缺乏应有的关注，对管理人员也缺乏应有的重视、甚至尊重。原因也很简单，经营能带来收入，业绩，经营做不好其他的都是“无稽之谈”。自从我从“管理人员”切换至“经营者”身份后，自己也无限赞同这个观点。
但过往的经历和很多现实的案例都告诉我们：这个观点肯定不是对的。没有《华为基本法》、一系列的战略解码、组织创新、狼性文化等管理手段、工具的应用，华为会不会有现在的高度？没有2016年的组织变革，小米会不会“撑”不到现在，更不谈如今的辉煌。
一个企业破产，约有30%的原因是外部环境发生了巨变，如市场的剧烈变化、政策法规的变更、法务纠纷、不可抗力等；约有70%的原因是内部环境造成的，包括经营下滑导致的现金流断裂、负债比例过高无力偿还、盲目扩张或盲目多元化、管理不善导致内耗等，其中经营问题与管理问题占比约为55%:45%
以上这些原因都是主观认定，因此这些数据仅作为参考，但不管怎样，都告诉我们：经营和管理就像数学和语文，不能偏科，更不能放弃任何一门。
【两者的区别】
经营和管理都要抓，首先就需要弄清楚两者的区别在哪里，或者说我们日常的工作哪些是做经营，哪些是做管理，我们在投入资源的时候也有一个参考和预期。
我们可以从7个方面去认识经营和管理：
1、核心职能。经营的核心职能是资本运作、制定战略、开拓市场等；管理的最基本也是最核心的职能就是组织、计划、领导、控制，很多管理内容也都是从这四项职能分解、演化过来的。
比如，苹果推出iphone是经营类工作，它为苹果开创了新的天地；而丰田推行精益生产（JIT）属于管理类，每年可以省2400万美元。
2、重要性。对于企业，经营决定了“生死”，而管理则是决定了企业的“好坏”，两者重要程度一目了然。这就是企业非常重视经营的根本原因。
3、重心。经营的重心，或者说经营的目标是客户，围绕着如何为客户创造价值，并让客户认可企业；而管理的目标是企业的组织和员工，建立怎样的组织，拥有怎样的员工，才能为客户创造价值。
4、表现形式。经营的表现形式是实体，它最终体现在产品与客户上，与他们的重心对应；管理的表现形式则是非实体形态，它最能体现在组织能力、企业文化这些很“虚”的形态上。所以经营人员说的事都很实际，管理人员讲的工作都很“假大空”，就是这个原因。
5、作用方向。经营面向的是市场经济，它最关注的是市场、客户、行业、竞争等；管理则是面向内部组织，它最关注的是组织、员工、流程、信息等。
6、决策重点。在决策层面，由于产品具有一定的周期性，因此经营的决策更多是长期决策，它更多的在未来和变化，它也更加关注创新。管理则是很“实在”的把握现状和当下，把每一个工作做好，把每一个价值传递好，因此管理决策一般是短期决策，伴随着高频发生的短期决策等。
7、成果衡量。由于上述的特性，所以衡量经营的指标多为效益类指标，如收入、利润等；而衡量管理的指标则主要以效益类指标为主，如周转率、利润率等。
（经营与管理的主要区别）
从上述的区别，我们可以清楚，经营和管理是各有侧重且缺一不可的，但更为关键的是如何将有限的资源去平衡经营和管理，使得经营和管理共同发展，协同发展。
【不同阶段，重心不同】
【初创期/创业期】在初创期，创业者更多精力要解决企业生存与发展问题，关注战略定位、商业模式设计及客户关系构建，如市场定位、竞争策略、资源整合等。
此时企业的目是“活下来”，千方百计的抓经营，抓收入。此时的管理组织也很简单，多为直线制组织管理，创业者一个人直接管理下属员工，除了创业者都是做业务的，创业者一个人做管理工作，所有的信息和流程也都直接指向创业者。
企业在这个阶段应将80%-90%的资源集中在经营性的工作上。
【发展期】企业进入了发展期，企业的商业模式得到验证，经营模式也得到认可。只要外部环境没有发生巨大变化，这个阶段最重要的任务则是：在商业模式的设计下，保证价值一次又一次的在企业里传递，直到送到客户的手里。
前期的经营工作不能放松，为了“护航”经营，此刻的管理工作也越来越多，越来越重，特别是企业需要以内功为核心，解决组织效率问题，涵盖计划、组织、领导、控制等职能，如制度设计、流程标准化、资源配置、信息化等。管理做得好不好，决定了企业下一步能否顺利的扩张（区域扩张，多元化等）
企业在这个阶段应将50%的资源和精力花在管理上，由此建立自身的核心能力、核心专长等。
【成熟期】企业进入了成熟期，说明市场进入了饱和阶段，行业和产品都到了比较成熟的阶段，需要新技术的产品驱动产业升级。
经营工作逐步变为创新，和寻找第二增长曲线等。在收入稳定的情况下，企业就必须追求最优的效率，通过精细化管理提升效率的利用率，以此控制成本、降低成本，此时风险管理、规范化管理也越来越重要。
企业在这个阶段应将60%-70%的精力花在管理上，并以降本增效、控制风险为主，直到企业迎来第二增长曲线。
【转型期】转型期的企业，意味着企业需要设计新的商业模式，新的经营方向，是长期的，面向市场的决策。与初创期不同的是，但由于企业规模较大，企业转型一般伴随着组织变革，加强经营的过程成也需要管理的有力支撑。
企业在这个阶段应将60%-70%的精力花在经营上，客户导向、创新、转型是主要的经营活动。
因此，我们可以这样认为：在确定发展方向的过程中，我们要全力搞经营，验证商业模式；待方向确定，市场稳定，就要加强管理（标准化、流程、信息等），建立企业的核心能力、核心竞争力，并用这些能力帮助企业进行扩张；直到企业无法扩展，企业需要进行产品创新、寻找第二天曲线，并进一步加强管理，提升风控能力、精细化管理能力等；最后，企业方向发生变化，经营又成了最重要的工作。
【管理不够与过度管理】
平衡经营和管理，才是最适合企业发展的。但企业在实践中，会想钟摆，一会向左，一会向右，即管理不够和过度管理，很难达到平衡。
【管理不够】这是普遍存在的问题，如同开篇提到的，大家都知道经营的重要性，所以不知不觉就将资源、精力放在了经营上，从而忽略了管理。直到企业吃了“亏”，才会逐步重视管理。
比如，华为在苏丹的大败，创新了“铁三角”；小米在供应链上的管理失效（其实也是不够重视管理），让小米进行了组织变革。
还比如，一些老板宁可花大量的时间和资源用于搞关系，搞销售，陪客户吃吃喝喝，但忽略了项目的交付进度、质量，这才是客户最关心，最在意的。
还有些企业其实已经吃了“亏”，但还没能引起重视，就非常危险了。在不少的情况下，以此管理疏忽会毁掉一个企业。
【过度管理】过度管理陷阱有两个维度。一个是管理过多，一个是管理不匹配。
关于管理过多。最常见的是流程繁琐，管理层级过多，无形中就增加了管理，通用集团韦尔奇曾比喻过度管理是“穿多件毛衣难感外界寒冷”。一些管理人员希望通过实现自身的价值，有意将管理变得复杂；还有一些管理人员为了降低风险，或降低自身的责任，将流程设计的很长，很慢，都是管理过度的表现。
关于管理不匹配。意思是管理要与经营相匹配。
我们去肯德基点一份薯条，它一定不会给我们芝麻酱，我们去面馆买一份杂酱面，它肯定不会加番茄酱。
假如我们的企业是以结果为导向的销售型公司，员工的绩效考核100%是结果指标，那么此时企业狠抓员工考勤就是很“不匹配”的管理；
再比如，企业开设了很多连锁门店，如果此时企业对门店的考核指标是销售额、利润等，那么未来这个门店的客诉一定很多，库存积压一定会很严重，某些产品的周转率会高的吓人等，甚至出现违反企业财务红线的情况。
这就是典型的管理和经营不匹配。解决不匹配问题的工具也不少，比如平衡计分卡（BSC）、阿米巴经营、BI仪表盘等。
综上，经营是油门，决定了企业的发展方向，管理是方向盘和刹车，保障了企业的安全和效率；经营决定了企业能走多远，而管理决定了企业能走多稳，二者如同企业的双翼，缺一则不可飞。
来源 | 孟姚管理