阿里、京东与美团的调整，是 AI 时代大公司纷争的序幕
2025-06-286
本文授权并转载自微信订阅号：洒家君泽，作者 | 洒家君泽一场与 AI 无关的战争，最终回答的还是 AI 时代的生存问题
在商业竞争的世界里，真正的变化往往不是突然发生的。它更多像是一条水位缓慢上升的河流，日复一日，一些曾经坚固的逻辑被一点一点侵蚀，直到某一天，支撑整个体系的核心力量显得不再可靠。今天的中国电商平台格局，正处在这样一个水位悄然改变的转折点上。6 月 23 日上午 9 点，阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，吴泽明继续担任饿了么董事长兼 CEO，庄卓然任飞猪 CEO ，两人都向蒋凡汇报。也是 6 月 23 日，美团优选宣布次日达自提模式退出亏损区域，员工转岗到小象超市。而在 4 月份，美团还没有面对京东的直接挑战时候，也已经调整了内部架构，由王莆中统领的到家事业群、到店事业群、美团平台和基础研发等部门，现在合并为「核心本地商业」。6 月 17 日，刘强东发表讲话，说了自己对外卖和即时零售的决心，说未来京东要坚持做「供应链生意」，也在当天，京东正式完成了达达的私有化。调整的细节诸多不同，三家公司的业务基础和未来规划也各有差异，不过从轮廓上来看，三家公司越来越像，重合的阵地也越来越多。过去十年，阿里、京东、美团各自沿着极为清晰的商业模型快速扩张。阿里擅长流量组织与供给整合，主导了全国最复杂的交易撮合系统，依靠商家、流量与广告之间的飞轮正反馈来实现增长；京东凭借自营仓配体系，构建出高效、可靠的履约方式，通过SKU规模扩张与履约效率递增形成闭环；美团则深耕本地高频生活场景，形成了即时履约与服务心智，靠订单密度提升运力效率，越多人下单，配送成本越低、履约速度越快。这些模型路径清晰、逻辑独立，长期以来彼此间鲜少直接冲突，各自构建了自己的复利引擎，不断滚动、积累，形成越来越强的增长自我强化系统，放大核心优势。拉新与复购，曾经是所有平台扩张逻辑的两条主轴。新增用户源源不断，流量获取成本可控，GMV持续攀升。在这样的逻辑下，组织规模得以快速扩张，资本市场的预期持续被抬高。然而，这条路径如今已经行至尽头。新增用户的空间被封死了。移动互联网的渗透早已触顶，短视频与内容平台重新切分了用户的注意力结构。平台之间的竞争，从过去争夺新增用户，彻底转向在存量用户间相互蚕食。这也意味着，流量获取的成本持续上升，而每一份新增流量带来的转化效率，却在持续下降。复购空间的挖掘也几乎穷尽。外卖订单量逼近物理上限，3C家电等高客单价品类复购频次固化。促销节点曾经能带动的高峰效应，在今天也愈发疲软。平台的核心品类普遍进入贝尔型饱和曲线的尾部，增速缓慢下沉，增长曲线顶部渐渐拱平。更致命的是，原本维持正反馈的飞轮机制开始断裂。新增用户无法带动商家继续扩充供给，供给的萎缩削弱了流量质量，广告投放边际收益持续下滑，商家预算不断收缩，平台不得不依赖高成本补贴来维持交易盘面。这条曾经持续自我强化的飞轮，如今逐渐转向消耗式维稳。而且，复利引擎的本质，是对某些资源长期垄断性的依赖。当底层控制力不再稀缺时，模型的自我放大也就开始显现出疲态。这几年间，支付体系、仓配能力、代运营、广告投放这些曾经只有平台内部掌握的能力，陆续被市场商品化。商家可以随时租用这些服务，注意力流量则被短视频、直播、种草平台大规模切割。平台原有的供给组织权与流量控制权，开始逐步失去独占性。四条逻辑线——拉新、复购、飞轮、控制力——几乎同步失速。它们各自的业务模型看似不同，但底层所面对的增长极限，本质上是一致的。当新增用户获取和单品复购空间双双封闭，平台转向的唯一方向，就是深挖存量用户的生命周期价值。这也是我们今天所看到的平台策略收敛的根本逻辑：不是在寻找新的用户，而是在争取让同一位用户在平台上完成更多交易。平台不再通过扩展新场景来制造新增需求，而是试图将原本分散在多平台、多应用、多场景中的用户日常交易动线，重新整合进自己的系统里。家电下单后顺手点外卖，酒店预订时补购旅游商品，外卖完成后再引导用户下单家庭用品。竞争的重心，已经从单场景复购能力，转向谁能控制住用户完整生活节奏的系统性承载能力。在这个逻辑下，平台的扩展动力已不再来自规模经济，而是来自范围经济。规模经济依靠单品类复利放大，范围经济依赖的是平台沉淀的系统复用能力横向扩展。履约体系、流量池、会员系统、支付结算、客服组织、广告系统、数据标签……一旦这些基础设施足够稳定，每扩展一个新场景的业务线，边际成本几乎为零，而单体用户的交易密度却不断抬高。范围经济的本质，并不是单纯的业务线数量叠加，而是固定成本的深度复用与用户锁定成本的持续加深。每叠加一个新场景，用户在平台内的迁移成本同步上升，路径依赖与系统锁定效应层层累积。用户绑定的已不再是某一类商品，而是完整生活节奏被平台系统深度承载的整体习惯。这就是几家平台这一轮调整背后的真正逻辑，即打造围绕生活场景的新超级应用，其核心，并不是堆积更多场景，而是围绕全生活路径生成的系统性数据聚合与供需编排闭环。AI 时代，基于模糊需求的供给占比将越来越重，在AI逐渐介入交易撮合系统之前，谁能掌握更完整的跨场景数据素材，谁就占据了未来AI交易引擎的训练优势。这套数据体系，正在重塑下一代平台护城河的定义。事业群制曾经极具灵活性，帮助平台在单场景高增长时期快速试错扩展。不过，在多品类场景交叉重叠后，分权架构反而放大了组织内部的摩擦与内耗。会员权益无法整合，履约体系重复建设，商家数据彼此割裂，广告投放逻辑相互竞争，横向协调成本不断上升。这里的核心逻辑，属于典型的复杂系统成本递增曲线：业务条线每新增一层，组织协调复杂度的上升速度远高于新增业务带来的收益。原本的组织架构，从支撑扩展的优势，迅速演变成扩展过程中的最大障碍。依据科斯交易成本理论，企业存在的意义，是因为其内部治理成本低于市场撮合成本；而一旦组织复杂度反噬企业本身，扩张便反而削弱效率。内部化原本是为了对冲市场交易成本，将供需撮合、履约组织放入公司内部，比在市场上每次都临时撮合要高效且便宜。但当组织内部协调成本随着复杂度攀升，最终高于市场成本时，平台就成为了自己最大的系统性负担。阿里整合饿了么与飞猪入电商主群，美团取消事业群恢复中央统一调度，京东私有化达达彻底打通即时履约链路。阿里的调整，是重新聚拢先前分散的业务，加强「淘宝天猫」这一核心的权力；京东的调整则是刘强东一手主导，说一不二；美团取消了事业群，收紧各个业务的自主权，而加强管理团队——美团称之为 S Team——的决策权。不同商业模式，不同组织传统，最终都走向了同一治理指向：压缩治理半径，统一决策链条，降低横向组织摩擦。AI 技术的介入，进一步强化了这种整合的紧迫性。模糊意图识别、场景编排、供需智能撮合，这些能力并不单纯取决于模型的计算力，而取决于平台内控系统的整合深度。数据割裂、履约孤岛、会员碎片化、流量内耗，这些组织治理层面的割裂，直接决定了 AI 优化能力的上限。算法可以进步，但系统碎片化无法被训练修补。系统统一程度，才是AI真正落地效率的决定性变量。平台此刻的整合，不是一次前瞻性的新战略布局，而是在 AI 交易系统真正成熟之前，必须完成的系统治理基础建设窗口期。谁能尽早打通全链路闭环，谁便率先具备AI交易系统真正跑起来的内生稳定性。谁滞后整合，AI 反而会放大其组织内部的低效摩擦，差距快速拉开。拼多多曾经是中国电商最大的变数，如今却异常保守谨慎。最初，它没有跟进直播电商，现在，它也没有跟进 AI，也没有跟进外卖，多多买菜这一最可能演变为「即时零售」的业务，也只是在上海等城市试点，找顺丰合作，并没有自建新的履约体系，也没有大规模推广。字节跳动也曾接连依靠抖音开辟电商和本地生活业务，现在也保持低调。最近的新闻，几乎都只和 AI 有关系。在最近的对外口径里，阿里巴巴一直声称自己如今是 AI 公司，但也不得不卷入这场由电商老对手京东发起的战争，字节却似乎无意把抖音等业务都包装进 AI 里，而是保持着相对独立。我无意也没有能力说谁对谁错，也无法预测未来的竞争，只能说，最终很可能既不会完全整合成超级平台统治，也不会简单多极分化。粘性高、品类强的综合平台，借助范围经济持续放大生命周期价值；而供需极端匹配效率高、履约柔性强的小型垂直平台，也能在特定场景中稳定生存。真正的分水岭，在于谁能以最低治理摩擦，在最复杂需求下保持持续稳定的系统调度能力。就像那句被说滥了的话，这一系列眼花缭乱的竞争和调整，只是开始的结束而已。
来源 | 洒家君泽
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