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（观察、思考、实践 604）
民以食为天，无论是日常生活还是商务出差、旅游度假，餐饮消费必不可少。和社会餐饮相比，酒店餐饮似乎在走下坡路，没有为总收入做出应有贡献。很多全服务酒店，原设计都至少有三到四个餐饮产品，后因为人力资源成本的上涨，客源结构的改变，酒店收入的下降，为了维持生存，逐渐减少餐饮产品的品种和员工人数，甚至有部分地产酒店，学习有限服务酒店，在酒店只保留一个全服务的咖啡厅，供住店客人用餐，其他餐厅、酒吧或外包、或停业。
社会餐饮在各地都是百姓消费的聚集地，档次齐全、菜系丰富，能成为网红的都离不开餐饮的互联网平台加持推广（美团/ 大众点评），这是互联网时代的营销手段之一。由于绝大多数的餐饮物业都是租赁性质，好的地段、商厦中好的楼层都是租金不菲，租金是社会餐饮的沉重负担，也使不少餐饮品牌陷入开业、关店的痛苦循环。
没有租金负担的全服务酒店，为何要放弃餐饮产品呢？能成功经营餐饮产品的，对于酒店总收入的贡献都在40%左右，这是同样数量客房的有限服务酒店无法企及的。
仔细探究原因，无非以下几个方面：
组织结构僵化，决策效率低
多数酒店餐饮产品，在原设计的定位中，是一个与客房产品配套的附属产品，没有独立的品牌，各餐厅、酒吧都挂在餐饮部门下面，并没有把社会消费者纳入目标客户，全服务酒店组织结构层级较多，新菜品推出需层层审批，导致市场反应滞后，有的餐厅的菜品多年不换。就是要推出新品，一道新菜从研发到上线可能耗时数周，而社会餐饮仅需主厨与经理协商后次日即可更新菜单。这种僵化机制使酒店餐饮难以快速捕捉市场热点，也因为此，难以满足消费者需求。
价格与成本控制能力不足
社会餐饮采购灵活，消费人数多，部分网红餐饮在一个供应时段可以返台两次以上，提供更高性价比的不同组合套餐选择。酒店餐饮因前期投入高、采购流程复杂，导致菜品价格居高不下，更有部分酒店还在坚持收取10% - 15%的服务费，缺乏竞争力。
产品创新与在地文化融入不足
酒店餐饮通常依赖传统菜式和集团标准餐单，缺乏招牌菜，未能体现在地文化，且更新频率低。相比之下社会餐饮则通过地域特色菜、主题化场景、和快速迭代菜品（如根据消费大数据，每周推出新品）吸引消费者，餐单也在推出新品与淘汰不受欢迎产品中持续迭代。这些方面，酒店餐饮差距极大。
营销与客群覆盖策略落后
多数酒店的餐饮没有独立品牌，在互联网时代，只有客房产品依赖OTA引客，而餐饮产品还是缺乏主动宣传，不上餐饮网络平台（大众点评）宣传促销，目标客户还是局限在住店顾客，甚至将顾客自点外卖以补充酒店餐饮不足。度假酒店也因为菜单品种单一，价格高企，导致多数顾客除了早餐，其他餐饮消费流入周边社会餐饮。
在当下行业内卷之时，没有租金的酒店餐饮是否到了觉醒为酒店营收做出贡献的时候，是否到了全服务酒店展示多面风采的时候？
行业中不乏全服务酒店餐饮成绩斐然的酒店，这些酒店的餐饮收入可以占到总营收的40%以上，且成本控制得当，不影响酒店整体出色的GOP的获得，这些酒店的做法给予需要觉醒酒店的启示：
创立餐饮独立品牌与市场适应性
独立品牌能够突破传统酒店餐饮的运营模式，这些酒店将几个餐饮产品分别作为单独考核的餐饮品牌，各品牌的出品和运作采用品牌化，成本控制考核实行专业化，各品牌之间还可以对比竞争，同时把这些餐饮品牌当作社会餐饮，挂上（大众点评）在线平台，不和社会餐饮抢低端，做出品质和服务，吸引高端社会消费者。
优化运营效率与成本控制
酒店餐饮虽然品牌独立，但酒店可以在集中采购、集中初加工、共享厨房等方面给与支持，这样可以有效的降低原材料成本、人工成本及设备成本，并通过数字化工具，及时反馈销售业绩及顾客反馈，在原有基础上，极大的提高了运营效率，降低了运营成本。
强化文化价值与品牌溢价
独立品牌更易融入文化元素，塑造差异化形象。同一集团的中餐出品，可以根据所在地的文化和消费差异，推出不同品牌和不同菜肴，而改变原来千篇一律的出品标准菜单。西餐、酒吧也可以简化为本地消费者接受的Bistro形式。
原来全服务酒店餐饮依赖婚宴和会议创收的辉煌已逐步褪色，至于成功经营餐饮、并有独立品牌的酒店，不想在此提名列举，但可以在各地的“大众点评”上寻到踪影，有的品牌持续每年挂上“黑珍珠”标志、有的品牌为列为“必吃榜”。应对“内卷”，全服务酒店唤醒和启动餐饮板块，是有效应对有限服务中端酒店的竞争力之一。深睡半睡的酒店餐饮，到了该觉醒的关键时刻。（图片来自网络）
来源 | 星硕袁学娅专栏